（5）確定項目的組成結(jié)構(gòu)

    根據(jù)項目的總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，將項目的最終成果和階段性成果進(jìn)行分解，列出達(dá)到這些目標(biāo)所需的硬件（如設(shè)備、各種設(shè)施或結(jié)構(gòu)）和軟件（如信息資料或服務(wù)），它實際上是對子項目或項目的組成部分進(jìn)一步分解形成的結(jié)構(gòu)圖表，其主要技術(shù)是按工程內(nèi)容進(jìn)行項目分解。這一過程簡述如下。

    1）識別項目的主要組成部分從兩方面考慮，一是可作為獨(dú)立的交付成果，一是便于實際管理（即考慮如何管理每個組成部分）。獨(dú)立的可交付成果是指其具有相對獨(dú)立性，一旦建成，即可馬上移交給業(yè)主使用或投產(chǎn)運(yùn)營。因此，在確定各個可交付成果（或子項目）的開始和完成時間時，應(yīng)注意在可行的情況下，先完成的可交付成果（或子項目）應(yīng)能相對獨(dú)立地投產(chǎn)運(yùn)營。

    2）確定該級別的每一單元是否可以“恰當(dāng)”地估算費(fèi)用和工期。不同的單元可以有不同的分解級別，這就是“恰當(dāng)”的含義。

    3）識別每一可交付成果的組成單元：這些單元在完成后可產(chǎn)生切實的、有形的成果，以便實施進(jìn)度測量。

    4）證實分解的正確性�？赏ㄟ^回答下列問題，進(jìn)一步證明項目分解的正確性：①目前所分解的層次，對完成所分解的單元是否很必要而且也足夠詳細(xì)？如果不是，則必須修改組成單元（增加單元、刪除單元、或重新定義）；②是否清晰和完整地定義了每一個事項？如果不是，則必須修改有關(guān)工作描述并增加描述內(nèi)容；③是否能恰當(dāng)?shù)卮_定每個事項的起止時間和作出費(fèi)用估算？這個事項是否已分派給某一部門（小組或個人）？他們是否愿意承擔(dān)滿意完成該事項的全部責(zé)任？如果不是，則應(yīng)做出修改以進(jìn)行有效地管理控制。

    （6）建立編碼體系

    以公司現(xiàn)有財務(wù)圖表為基礎(chǔ)，建立項目工作分解結(jié)構(gòu)的編碼體系。

    （7）建立工作分解結(jié)構(gòu)

    將上述（3）~（6）項結(jié)合在一起，即形成了工作分解結(jié)構(gòu)。

    （8）編制總網(wǎng)絡(luò)計劃

    根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)的第二或第三層，編制項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃。總體網(wǎng)絡(luò)計劃可以再利用網(wǎng)絡(luò)計劃的一般技術(shù)（如關(guān)鍵線路法，或稱CPM法，Critical Path Method）進(jìn)行細(xì)化�？偩W(wǎng)絡(luò)計劃確定了項目的總進(jìn)度目標(biāo)和關(guān)鍵子目標(biāo)。在項目實施過程中，項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃用于向項目的高級管理層報告項目的進(jìn)展?fàn)顩r，即完成進(jìn)度目標(biāo)的情況。

    （9）建立職能矩陣

    分析工作分解結(jié)構(gòu)中各個子系統(tǒng)或單元與組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，用以明確組織機(jī)構(gòu)內(nèi)各部門應(yīng)負(fù)責(zé)完成的項目子系統(tǒng)或項目單元，并建立項目系統(tǒng)的責(zé)任矩陣。

    （10）建立項目財務(wù)圖表

    將工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個項目單元進(jìn)行編碼，形成項目結(jié)構(gòu)的編碼系統(tǒng)。此編碼系統(tǒng)與項目的財務(wù)編碼系統(tǒng)相結(jié)合，即可對項目實施財務(wù)管理，制作各種財務(wù)圖表，建立費(fèi)用目標(biāo)。