EPC工程管理的組織架構(gòu)EPC項(xiàng)目管理的組織模式和對(duì)成員的素質(zhì)要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項(xiàng)目一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組(Work Team)負(fù)責(zé)工作包(Work Package)的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)，而工作包負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)組員的活動(dòng)和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對(duì)工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

　　EPC工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和工作包負(fù)責(zé)人的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理。EPC的項(xiàng)目經(jīng)理必須具備對(duì)項(xiàng)目全盤的掌控能力，即溝通力、協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力;必須熟悉工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購(gòu)管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識(shí)的要求遠(yuǎn)高于普通的項(xiàng)目管理。工作包負(fù)責(zé)人的素質(zhì)要求也遠(yuǎn)高于具體的施工管理組。國(guó)際EPC項(xiàng)目的管理組成員不乏MBA、MPA、PMP等管理專家，也包括其他的技術(shù)專家。工作包負(fù)責(zé)人往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時(shí)也是管理協(xié)調(diào)方面的能手;不僅在技術(shù)工作、設(shè)計(jì)工作、現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)驗(yàn)，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對(duì)新情況的應(yīng)變能力、對(duì)大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的全力支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施。

　　EPC工程總承包管理存在的問(wèn)題盡管工程建設(shè)企業(yè)過(guò)去在國(guó)內(nèi)外EPC項(xiàng)目管理上取得了很大的成績(jī)，但總體上在國(guó)外比國(guó)內(nèi)要發(fā)展得順利，概括起來(lái)主要有兩個(gè)方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題。

　　一、外部大環(huán)境的影響

　　1、企業(yè)對(duì)總承包管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū)。人們對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)不清，誤解較多。主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實(shí)施總承包阻力較大。

　　2、業(yè)主行為制約了我國(guó)EPC項(xiàng)目的發(fā)展。在我國(guó)目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對(duì)建筑法、招投標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開(kāi)有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開(kāi)展工程總承包管理。

　　3、二級(jí)分包市場(chǎng)有待形成。國(guó)際大承包商一般不具有自己的施工隊(duì)伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國(guó)《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成，不能分包。這種規(guī)定是對(duì)我國(guó)建設(shè)企業(yè)開(kāi)展施工總承包管理的制約。國(guó)內(nèi)建設(shè)企業(yè)分包項(xiàng)目往往僅限于各單位的二級(jí)公司(分公司)，內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)，也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。

　　4、工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來(lái)，我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域與國(guó)際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢(shì)所趨，工程總承包項(xiàng)目也會(huì)逐漸增多。然而，我國(guó)目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。

　　雖然工程總承包已推行多年，但由于認(rèn)識(shí)上的不一致，多年來(lái)沒(méi)有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章�！督ㄖ�法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)只對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理等有規(guī)定，而對(duì)于工程總承包這種國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式，在我國(guó)的法律法規(guī)中沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標(biāo)管理上，國(guó)家有關(guān)部門已出臺(tái)了《工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，但缺乏工程總承包招投標(biāo)辦法。由于對(duì)工程總承包沒(méi)有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實(shí)施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等，導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對(duì)工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

　　5、政府扶持政策力度有待加強(qiáng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，工程總承包主要應(yīng)由市場(chǎng)去選擇，然而由于目前我國(guó)正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的特殊階段，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下制定的一些規(guī)章和方法還仍在發(fā)揮作用，產(chǎn)生著或大或小的影響。

　　二、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響

　　1、建立適應(yīng)總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)。目前，除少數(shù)已改造為國(guó)際型工程公司的建設(shè)企業(yè)外，我國(guó)大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工企業(yè)沒(méi)有建立與工程總承包相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，開(kāi)展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。開(kāi)展EPC總承包時(shí)，依然沿用過(guò)去的施工總承包的組織模式。

　　2、復(fù)合型管理人才缺乏。 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質(zhì)的大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項(xiàng)目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。

　　三、重視項(xiàng)目法施工，忽視高層次總承包管理

　　1、我國(guó)對(duì)項(xiàng)目法施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)與下屬分包的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對(duì)總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理研究，對(duì)國(guó)際承包商的慣例不了解，對(duì)總承包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗。只能去做外國(guó)承包商的二包，甚至三包。

　　2、我們對(duì)于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績(jī)，但是沒(méi)有系統(tǒng)地總結(jié)國(guó)內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開(kāi)展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗(yàn)積累階段。

　　3、項(xiàng)目管理體系有待完善，項(xiàng)目管理水平和能力較低。目前我國(guó)大多數(shù)設(shè)計(jì)、施工企業(yè)沒(méi)有建立起工程總承包所需的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊(cè)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運(yùn)用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、信息、合同等管理目標(biāo)方面仍存在較大的差距。

　　4、對(duì)國(guó)際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀(jì)90年代初期我國(guó)引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國(guó)建筑企業(yè)對(duì)國(guó)際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對(duì)加入WTO的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們對(duì)CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對(duì)我國(guó)企業(yè)與國(guó)外承包商的競(jìng)爭(zhēng)非常不利。

　對(duì)策建議

　　一、爭(zhēng)取較好的外部環(huán)境

　　1、建立和完善項(xiàng)目管理的法律和法規(guī)。目前我國(guó)建筑市場(chǎng)比較混亂，項(xiàng)目管理極不規(guī)范，“無(wú)法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國(guó)家有關(guān)的方針政策，建立和完善各類建筑市場(chǎng)管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國(guó)的建筑市場(chǎng)體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。

　　2、在《建筑法》修改時(shí)，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對(duì)工程總承包的市場(chǎng)管理，這是當(dāng)前急需要做的一件事情。與有關(guān)部門一起抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場(chǎng);參照FIDIC條件，制定適合我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。

　　3、加強(qiáng)宣傳，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。工程總承包推行難度較大，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)不夠到位。要加大對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可;二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位，開(kāi)展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

　　4、規(guī)范業(yè)主行為。我國(guó)已頒布《建筑法》及實(shí)施項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)實(shí)施工程總承包管理。

　　二、加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　1、組織召開(kāi)高層次的專題研討會(huì)，對(duì)EPC總承包的組織模式、運(yùn)作機(jī)制、目標(biāo)控制等方面進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，形成比較成熟、有我國(guó)特色的EPC管理體系和模式。

　　2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系。參考國(guó)外大型建筑業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項(xiàng)目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項(xiàng)目部的管理模式、以我為主進(jìn)行項(xiàng)目管理，施工進(jìn)行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項(xiàng)目管理模式。

　　3、學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目管理的國(guó)際交流與合作。通過(guò)舉辦各種學(xué)術(shù)研討會(huì)，專題出國(guó)考察與交流，促進(jìn)行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢(shì)接軌。

　　4、繼續(xù)組織對(duì)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)。應(yīng)進(jìn)一步開(kāi)展工程總承包和國(guó)際工程項(xiàng)目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計(jì)劃控制、投資控制等方面的人才。

　　5、建立6大控制體系，通過(guò)規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、安全、合同、信息6大控制目標(biāo)的管理程序，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　6、創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實(shí)力。EPC項(xiàng)目管理需要總承包商具有很強(qiáng)的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團(tuán)擁有較寬的融資渠道，可以通過(guò)發(fā)行股票、債券、長(zhǎng)期借款，信貸等方式獲得大量資金。

　　也許EPC工程總承包把Procurement Management改成Partnership Management會(huì)更容易加深我國(guó)企業(yè)對(duì)EPC工程實(shí)際涵義的理解。在EPC工程總承包的進(jìn)程中，總承包商需要宏觀地體現(xiàn)項(xiàng)目的交付需求、質(zhì)量、方法和效益，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們必須擺脫過(guò)去甲方與乙方的工作關(guān)系，實(shí)質(zhì)變成伙伴關(guān)系。在項(xiàng)目的框架下總承包商負(fù)責(zé)監(jiān)控各主要專業(yè)領(lǐng)域的分包伙伴完善工程細(xì)節(jié)的實(shí)際設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)方法。如同國(guó)外大型工程的構(gòu)建，總承包商的主要工作會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變成大型項(xiàng)目集成商。各專業(yè)領(lǐng)域分包商也慢慢轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目的合作伙伴。也只有這樣才能夠讓項(xiàng)目的資源和整體利益達(dá)到最優(yōu)質(zhì)的組合。創(chuàng)建具有中國(guó)特色的EPC工程總承包風(fēng)格，爭(zhēng)取國(guó)際的認(rèn)同。