2002年在職攻讀碩士學(xué)位全國聯(lián)考(公共管理碩士)
管理學(xué)試卷(B卷)及參考答案
試 卷
一、單項(xiàng)選擇題(本題共40小題，每小題1分，共40分)
1．亨利•法約爾認(rèn)為管理的基本職能是( )。
A．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 B．計(jì)劃、組織、指揮、控制、調(diào)集資源
C．計(jì)劃、組織、指揮、控制、人事 D．計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、人事
2．管理的藝術(shù)性集中體現(xiàn)在( )。
A．管理活動(dòng)中對于“度”的把握 。B．管理活動(dòng)是一種創(chuàng)造性的活動(dòng)
C．管理活動(dòng)有其特殊規(guī)律性 D．A項(xiàng)和B項(xiàng)
3．“管理的特點(diǎn)就是變革——迅速的、不斷的、根本的變革。惟一不變的事就是變革”，這是( )指出的。
A．特里 B．戴維斯
C．弗里蒙特•卡斯特 D．哈羅德•孔茨
4．非政府的公共組織是公共管理的重要組織依托，非政府的公共組織包括( )。
A．學(xué)校、研究機(jī)構(gòu)、文化團(tuán)體、咨詢機(jī)構(gòu)
B．醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)、社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)
C．A項(xiàng)和B項(xiàng)
D．C項(xiàng)以及行業(yè)和部門協(xié)會(huì)
5．一切管理活動(dòng)的共性是( )。
A．實(shí)行組織控制的例外原則 B．為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)
C．管理組織必須按照科層制設(shè)立 D．使管理職能細(xì)化
6．馬克斯•韋伯提出( )。
A．管理的人本規(guī)律 B．管理遵循對事不對人的原則
C．管理具有組織性 D．組織職能具有合理性、有序性和規(guī)范性
7．下列作者的著作被寫錯(cuò)的是( )。
A．赫茨伯格的《工作的推力》 B．馬斯洛的《激勵(lì)與個(gè)人》
C．阿吉里斯的《個(gè)性與組織》 D．麥格雷戈的《工作與人性》
8．孔茨提出“管理學(xué)叢林”，把管理學(xué)派劃分為11個(gè)，以下不屬于孔茨劃分的學(xué)派是( )。
A．以孔茨等為代表的管理過程學(xué)派
B．以巴納德等為代表的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派
C．以德魯克等為代表的經(jīng)理角色學(xué)派
D．以西蒙等為代表的決策理論學(xué)派
9．在組織中存在著非正式組織，非正式組織( )。
A．是一種相對穩(wěn)定的非正式群體，具有特定的規(guī)范和規(guī)則
B．是一種相對松散的非正式群體，沒有特定的規(guī)范和規(guī)則
C．是非正式產(chǎn)生的合法群體，對組織有積極作用
D．是非正式產(chǎn)生的非法群體，對組織有消極作用
10．決策研究的開拓在管理發(fā)展史上具有劃時(shí)代的意義，這一進(jìn)展主要?dú)w功于( )所極力倡導(dǎo)的管理決策研究。
A．亞里士多德 B．伊斯頓
C．赫伯特•西蒙 D．拉斯維爾
11．從狹義上講，決策是指( )。
A．人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)所作的行為設(shè)計(jì)及其抉擇
B．社會(huì)組織在管理活動(dòng)中為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)制定行動(dòng)方案并加以優(yōu)化選擇的過程
C．人們作出決定
D．人們根據(jù)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)所作出的決策
12．回溯分析、非零起點(diǎn)、雙重優(yōu)化和心理障礙是( )的基本特征。
A．原始決策 B．追蹤決策
C．激進(jìn)型決策 D．保守型決策
13．人們習(xí)慣上把只有一個(gè)方案可供選擇、沒有其他選擇余地的選擇稱為( )。
A．伊斯頓選擇 B．西蒙選擇
C．阿利森選擇 D．霍布森選擇
14．程序性決策稱為( )。
A．開關(guān)式?jīng)Q策和重復(fù)性決策 B．例行決策、常規(guī)決策和定型化決策
C．旋鈕式?jīng)Q策和開關(guān)決策 D．戰(zhàn)略決策和旋鈕決策
15．根據(jù)決策目標(biāo)的影響程度不同，決策可以分為( )。
A．戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 B．單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策
C．程序性決策和非程序性決策 D．常規(guī)決策和重復(fù)決策
16．根據(jù)決策目標(biāo)對行動(dòng)方案進(jìn)行初始選擇的決策稱為( )。
A．戰(zhàn)術(shù)決策 B．原始決策
C．確定型決策 D．追蹤決策
17．真正需要研究的問題是什么，只有主持人自己知道，其他與會(huì)者都不知曉，而讓與會(huì)者進(jìn)行討論的創(chuàng)新方法是( )。
A．頭腦風(fēng)暴法 B．零起點(diǎn)方法 C．哥頓法 D．挑錯(cuò)法
18．根據(jù)組織的性質(zhì)和目的的不同，可以把組織劃分為( ’)。
A．政治組織、經(jīng)濟(jì)組織和政府組織 B．政府組織、政黨組織和企業(yè)組織
C．政黨組織、軍事組織和企業(yè)組織 D．企業(yè)組織、社會(huì)組織和文化組織
19．把組織劃分為權(quán)力組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織，其依據(jù)是( )。
A．管理的事項(xiàng)及其復(fù)雜程度不同 B．權(quán)力配置的方式不同
C．功能和職責(zé)的不同 D．活動(dòng)的內(nèi)容和功能的不同
20．管理學(xué)者( )等人認(rèn)為，影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有環(huán)境；戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等四項(xiàng)因素。
A．T．J．彼得斯 B．R．比沃特曼
C．西拉季 D．亨利•法約爾
21．水平集團(tuán)、垂直集團(tuán)和混合集團(tuán)是( )一般具有的三種基本存在形式。
A．公共組織 B．政黨組織
C．正式組織 D．非正式組織
22．在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次( )。
A．沒有什么必然聯(lián)系 B．直接呈正比例關(guān)系
C．有明顯的間接聯(lián)系 D．直接呈反比關(guān)系
23．組織職權(quán)是一定職位上的權(quán)限，它是由( )。
A．職位承擔(dān)者決定的 B．上級決定的
C．民選決定的 D．職位決定的
24．以組織產(chǎn)品、地域和服務(wù)對象等為基礎(chǔ)，把組織劃分為若干單位而組成的組織結(jié)構(gòu)，稱為( )。
A．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B．矩陣制組織結(jié)構(gòu)
C．純粹直線制組織結(jié)構(gòu) D．職能制組織結(jié)構(gòu)
25．組織文化的作用機(jī)制具有評價(jià)性、個(gè)體性和( )特點(diǎn)。
A．綜合性 B．自然性
C．雙向性． D．強(qiáng)制性
26．“領(lǐng)導(dǎo)是影響和支持其他人為了達(dá)到目標(biāo)而富有熱情地工作的過程�！碧岢鲞@個(gè)定義的是( )。
A．約翰•科特 B．約翰•紐斯特羅姆和基斯•戴維斯
C．哈羅德•孔茨和海因茨•韋里克 D．斯蒂芬•羅賓斯
27．某領(lǐng)導(dǎo)者兼任黨政一把手，有人說他享有廣義的權(quán)力。管理學(xué)中廣義的權(quán)力是指 ( )。
A．黨的權(quán)力和行政權(quán)力 B．決策權(quán)力和執(zhí)行權(quán)力
C．依法行使的公共權(quán)力 D．職務(wù)權(quán)力和個(gè)人權(quán)力
28．張局長強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要授權(quán)，并提出四種授權(quán)方法，你認(rèn)為哪種方法并不屬于授權(quán)? ( )
A．幫助組織成員精通工作 B．提供成功的角色模型
C．任命新的職務(wù) D．給予感情支持
29．沙因歸納有關(guān)人類特性的假設(shè)共有四種，其中沙因提出的是( )。
A．理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B．社會(huì)人假設(shè)
C．自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) D．復(fù)雜人假設(shè)
30．羅伯特•豪斯認(rèn)為存在四種領(lǐng)導(dǎo)方式( )。
A．指導(dǎo)型；支持型；參與型；成就型
B．指示型；推銷型；參與型；授權(quán)型
C．專權(quán)獨(dú)裁式；開明專制式；協(xié)商式；參與式
D．專制型領(lǐng)導(dǎo)；民主型領(lǐng)導(dǎo)；自由放任型領(lǐng)導(dǎo)；替代型領(lǐng)導(dǎo)
31．從麥格雷戈的論述來看，他本人更推崇( )。
A．X理論 B．Y理論
C．X理論和Y理論的結(jié)合 D．X理論和Y理論的靈活運(yùn)用
32．“人的情感是非理性的，會(huì)影響人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求。組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情�！边@是( )的觀點(diǎn)。
A．理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè) B．管理方格論
C．領(lǐng)導(dǎo)替代理論 D．韋伯組織理論
33．下列選項(xiàng)不屬于控制活動(dòng)基本步驟的是( )。 ，
A．衡量成效 B．?dāng)M定標(biāo)準(zhǔn) 巳糾正偏差 D．確定目標(biāo)
34．下列有關(guān)控制工作的重要性的描述中不正確的是( )。
A．任何組織任何活動(dòng)都需要控制
B．控制是管理職能不可分割的組成部分
C．控制是管理創(chuàng)新的一種推動(dòng)力量
D．控制就是保證現(xiàn)有計(jì)劃的順利進(jìn)行
35．下列不屬于反饋控制方法的是( )。
A．資本預(yù)算 B．財(cái)務(wù)報(bào)告分析
C．標(biāo)準(zhǔn)成本分析 D．質(zhì)量控制分析
36．現(xiàn)場控制是( )。 ’
A．把注意力集中在歷史結(jié)果上的控制
B．在計(jì)劃執(zhí)行過程中實(shí)施的控制
C．在計(jì)劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上的控制
D．對制定工作細(xì)則的控制
37．強(qiáng)調(diào)直接控制者一般認(rèn)為，主管人員及其下屬的素質(zhì)越高，就越不需要( )。
A．任務(wù)控制 B．管理控制
C．間接控制 D．直接控制
38．對于有效控制的要求，下列說法正確的是( )。
A．適時(shí)控制要求在發(fā)生偏差之前就能迅速作出檢測和反應(yīng)
B．適度控制要求控制系統(tǒng)在范圍和時(shí)間上恰到好處
C．客觀控制要求管理人員富有經(jīng)驗(yàn)
D．彈性控制要求具有靈活性
39．預(yù)算最大的缺陷是( )。
A．容易導(dǎo)致偏差過大
B．容易導(dǎo)致本位主義
C．容易導(dǎo)致掩蓋效能低下的缺點(diǎn)
D．缺乏靈活性
40．下列屬于綜合控制的是( )。
A．實(shí)地審查法 D．偶然事件評價(jià)法
C．審計(jì)控制 D．預(yù)算控制
二、案例題(本題共15小題，每小題2分，共30分)
[案例1]
機(jī)場建設(shè)引發(fā)的思考
“要想富，先修路”。J市民航局A局長回憶，開發(fā)旅游資源便成為修建J市機(jī)場最大理由，當(dāng)時(shí)沒有到J市的高速公路，鐵路和水路是主要交通路途。當(dāng)然，修機(jī)場、通航可以提升J市城市形象、功能，招商引資，機(jī)場被寄予厚望。1993年，經(jīng)過可行性研究、立項(xiàng)、審批層層把關(guān)，J市機(jī)場開始破土動(dòng)工，1996年機(jī)場竣工，了市迎來航空時(shí)代。興奮僅僅維持了2年。B局長稱，“只花錢不掙錢，誰都高興不起來�！�1997年，J市機(jī)場通航第一年便陷入虧損，原因簡單，沒客源，沒有航班。而在J市機(jī)場修建項(xiàng)目報(bào)告上，每年客流量應(yīng)當(dāng)在300萬人左右，現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)卻是區(qū)區(qū)100多人，從開通起，賺錢便成泡影。停停飛飛到1999年，J市機(jī)場終于關(guān)閉，至此，J市機(jī)場債務(wù)已在2億元以上。
“機(jī)場建設(shè)陷入怪圈�！盇局長說：“為發(fā)展經(jīng)濟(jì)修建機(jī)場，地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展促進(jìn)機(jī)場發(fā)展，應(yīng)該是良性互動(dòng)，咋變成怪圈?”A局長分析認(rèn)為，單就機(jī)場而言，建設(shè)時(shí)機(jī)還是超前了一點(diǎn)，J市經(jīng)濟(jì)發(fā)展對機(jī)場支撐遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。經(jīng)營方法落后，管理的漏洞加速了機(jī)場虧損�！肮倭艣Q策、經(jīng)營是最本質(zhì)的原因。沒有人質(zhì)問機(jī)場建設(shè)是花誰的錢?誰該負(fù)責(zé)?”A局長說。
來自交通運(yùn)輸系統(tǒng)工程學(xué)會(huì)的消息，在全國機(jī)場中，J市機(jī)場僅是一個(gè)小小泡沫，在南方某省6個(gè)機(jī)場中，僅有2個(gè)機(jī)場經(jīng)營尚好，其余均陷入虧損，最少的年客流量只有100多人，最多的年客流量將貨物折算后也在3萬人以下。
據(jù)該省民航局計(jì)劃處B處長介紹：某市并無著名旅游資源，但并不妨礙當(dāng)?shù)赝顿Y3．3億多元修建標(biāo)準(zhǔn)為4C的機(jī)場，6 000多人的年客流量帶給機(jī)場只有虧損。據(jù)中央電視臺(tái)報(bào)道，該市為修建機(jī)場，3．3億元建設(shè)資金來之不易，連當(dāng)?shù)匦�學(xué)生都被要求集資。到2001年9月，最終一個(gè)航班也沒有，機(jī)場被迫關(guān)閉。“這純粹是面子工程”，B處長認(rèn)為。該市本就有一個(gè)小飛機(jī)場，一直是停停飛飛，但1996年，地方政府頭腦發(fā)熱突然要將小機(jī)場升格為4C機(jī)場。
“我們早就建議當(dāng)?shù)夭灰�建民用機(jī)場，但誰愿聽?”B處長說，“在周圍200公里內(nèi)早有2個(gè)機(jī)場，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平根本容不下3個(gè)機(jī)場競爭�！眮碜院娇湛偩值馁Y料表明，在目前支線、干線機(jī)場中，除依托著名景區(qū)、沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市外，幾乎無一例外都陷入虧損，數(shù)目在50個(gè)以上。
“民航總局并不能制止泡沫產(chǎn)生”。面對機(jī)場泡沫的破裂，國家民航總局機(jī)場司工作人員認(rèn)為，支線機(jī)場建設(shè)的原則是“誰投資，誰受益”，問題多出自地方政府環(huán)節(jié)。B處長解釋說，地方機(jī)場都是當(dāng)?shù)卣�府自籌資金，并不需要國家財(cái)政出錢，建與不建，什么時(shí)候建的決定權(quán)更多來自地方意愿，政府工程、窗口工程、標(biāo)志性建設(shè)往往超過實(shí)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，這也是地方機(jī)場容易上馬的原因。
根據(jù)上述案例回答下列問題：
41．政府修建機(jī)場的主要目標(biāo)應(yīng)該是( )。
A．改善投資和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軟環(huán)境 B．謀取巨額經(jīng)濟(jì)利益
C．提供公共服務(wù)，實(shí)現(xiàn)公共利益 D．提升政府的形象
42．交通運(yùn)輸系統(tǒng)工程學(xué)會(huì)屬于( )。
A．政府公共組織 B．非政府公共組織
C．企業(yè)組織 D．經(jīng)濟(jì)組織
43．50多個(gè)機(jī)場虧損的主要原因是( )。
A．決策失誤 B．計(jì)劃不周
C．用人不當(dāng) D．控制不嚴(yán)
44．機(jī)場的重復(fù)建設(shè)充分體現(xiàn)了決策是一種( )。
A．預(yù)見性選擇 B．主觀性選擇
C．客觀性選擇 D．創(chuàng)新性選擇
45．避免機(jī)場的盲目重復(fù)建設(shè)，地方政府應(yīng)主要運(yùn)用( )。
A．經(jīng)驗(yàn)思維方式 B．系統(tǒng)思維方式
C．創(chuàng)新思維方式 D．直覺思維方式
[案例2]
杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革
在19世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營管理”。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速回收賬款，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但亨利后來卻使公司成為火藥制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。
在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋旱谝唬�公司�?guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2 400萬美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對領(lǐng)先地位，競爭者難以超越；第四，市場需求變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，也與亨利的非凡精力分不開。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助，任職期間，他親自寫的信不下25萬封。亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營作風(fēng)，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財(cái)務(wù)長也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。
正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟廉價(jià)買下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一種集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。
集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了執(zhí)行委員會(huì)，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級經(jīng)營管理者年齡大多在40歲上下。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。
由于在集團(tuán)經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到1918年增力口到3億美元。
可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營而嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒有彈性，對市場需求的變化缺乏適應(yīng)力。
杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應(yīng)市場需要而變化。
20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)，可以說是四面楚歌，危機(jī)重重。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長也讓別人擔(dān)任， 自己專任董事長一職，從而形成了一個(gè)“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”�？破仗m說：“‘三駕馬車式’的組織體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。
根據(jù)上述案例回答下列問題：
46．杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐表明( )。
A．管理具有兩重性 B．管理具有目標(biāo)性
C．管理具有組織性 D．管理具有創(chuàng)新性
47．19世紀(jì)杜邦公司的個(gè)人決策式經(jīng)營說明其組織發(fā)展處于的階段是( )。
A．創(chuàng)業(yè)階段 B．職能擴(kuò)展和分權(quán)階段
C．參謀激增階段 D．協(xié)調(diào)和規(guī)范階段
48．在杜邦公司的集團(tuán)式經(jīng)營管理體制中，確定和劃分不同管理部門的基本標(biāo)準(zhǔn)是( )。
A．區(qū)域 B．職能
C．行業(yè)和產(chǎn)品 D．服務(wù)對象
49．杜邦公司多分部的組織結(jié)構(gòu)屬于( )。
A．部門直線組織結(jié)構(gòu)形式． B．直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式
C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 D．純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式
50．亨利的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是( )。
A．專制獨(dú)裁式 B．開明專制式
C．協(xié)商式 D．參與式
[案例3]
D縣長的“政績”
L縣是地處北方的國家級貧困縣。1996年，新上任’的D縣長雄心勃勃，決心在3年內(nèi)徹底改變L縣貧困落后的面貌。為此，D縣長專程到南方某縣級市考察取經(jīng)，被該縣的城市建設(shè)和香菇種植業(yè)所傾倒�；氐絃縣后，D縣長立即拍板決定做以下三件事：
一是在縣城建設(shè)7條專業(yè)街，分別是棕樹、四季桂、竹子、云杉、柳樹、改良泡桐、黃楊球一條街。棕樹一條街是為了體現(xiàn)南國風(fēng)光，共植有棕樹1 800株、百日紅1 800株；四季桂一條街共植有四季桂250株；云杉一條街共植有云杉和百日紅各500株；黃楊球一條街共植有黃楊球400株、云杉200株。上述7條專業(yè)街中除柳樹、竹子和泡桐為本地樹種造價(jià)相對較低外，百日紅每株造價(jià)20多元，黃楊球每株造價(jià)30多元，棕樹每株造價(jià)200元一300元，四季桂每株造價(jià)350元，而云杉造價(jià)高達(dá)每株370元，7條街投入了80多萬元。由于種植的樹成活率低，幾百元一株的樹就那么種了死，死了刨，刨了再植，植了再死。死樹在貧窮的人們眼前一車車地被拉走燒掉。
二是在該縣長達(dá)54公里的公路兩側(cè)，每隔5米栽一株塔柏，每株造價(jià)是20多元，每兩株塔柏之間栽上月季花；全縣道路上共有廣告牌200多個(gè)，每個(gè)造價(jià)在數(shù)千至數(shù)萬元；道路兩側(cè)肉眼所見建筑不論是住房、豬圈還是廁所，都一律涂上紅色。
三是要求全縣農(nóng)民都要種植袋料香菇。1996年香菇的市場價(jià)格較高，農(nóng)民種植袋料香菇的積極性較高，但1997年香菇的市場價(jià)格降低了，種植袋料香菇不掙錢，農(nóng)民不愛種，可D縣長為了他的政績，非逼著種，下任務(wù)，每家要種植100袋袋料香菇，誰家不種就罰款。
L縣老百姓對D縣長的“政績”很有意見。他們說，國家每年投入的扶貧資金都在數(shù)千萬元左右，這錢卻沒用在該用的地方�？h人大根據(jù)人民群眾的意見，罷免了D縣長。
根據(jù)上述案例回答下列問題：
51．D縣長的決策反映了決策中的( )。
A．從眾效應(yīng) B．暈輪效應(yīng) C．黃燈效應(yīng) D．頌歌效應(yīng)
52．D縣長的決策主要違背了決策的( )。
A．公正原則 B．客觀原則 C．信息原則 D．公平原則
53．誰家不種香菇就罰款屬于( )。
A．正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C．預(yù)算控制 D．程序控制
54．D縣長在要求全縣農(nóng)民種植袋料香菇的過程中采用的是( )。
A．事后控制 B．管理控制 C．任務(wù)控制 D．戰(zhàn)略控制
55．L縣老百姓對D縣長的“政績”很有意見的根本原因是( )。
A．D縣長用扶貧資金搞7條專業(yè)街建設(shè)
B．D縣長要求道路兩側(cè)的所有建筑一律涂上紅色
C．D縣長對不種植袋料香菇的農(nóng)民進(jìn)行罰款
D．D縣長不是為了L縣人民的共同或根本利益施政
三、簡述題(本題共5小題，每小題4分，共20分)
1．管理學(xué)發(fā)展的特點(diǎn)。
2．決策的事實(shí)前提的特點(diǎn)及其與價(jià)值前提的區(qū)別。
3．組織設(shè)計(jì)的基本要求和原則。
4．小道消息的功能。
5．分散控制的優(yōu)缺點(diǎn)。
四、分析題(本題10分)
某管理局是新組建的單位，基本上由兩部分職員組成，一部分是從原單位經(jīng)過挑選保留下來的骨干，他們熟悉業(yè)務(wù)且思想素質(zhì)好；另一部分是從別的單位分流來的新職工，他們普遍參加工作時(shí)間不長，對業(yè)務(wù)不太熟悉。
根據(jù)上述實(shí)際情況，運(yùn)用赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論分析討論，應(yīng)該實(shí)施什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效?
參考答案
一、單項(xiàng)選擇題
1．A 2．D 3．C 4．D 5．B 6．B 7．D 8．C 9．B 10．C 11．B 12．B 13．D 14．B 15．A 16．B 17．C 18．B 19．C 20．C 21．D 22．D 23．D 24．A 25．B 26．B 27．D 28．C 29．D 30．A 31．B 32．A 33．D 34．D 35．A 36．B 37．C 38．D 39．D 40．C
二、案例題
[案例1]41．C 42．B 43．A 44．B 45．B
[案例2]46．D 47．A 48．B 49．C 50．A
[案例3]51．A．52．B 53．B 54．C 55．D
三、簡述題
1． (1)從對管理學(xué)中經(jīng)濟(jì)人、機(jī)械人的設(shè)定到對管理中社會(huì)人設(shè)定的過程。
(2)從管理過程的單個(gè)因素、單個(gè)過程和單個(gè)側(cè)面的研究到全面系統(tǒng)研究的過程。
(3)從以定性分析為主到定性分析與定量分析結(jié)合的過程。
(4)從學(xué)派分化到兼容并包，相互借鑒，吸收融合的過程。
2． (1)事實(shí)前提的主要特點(diǎn)是：客觀性、可檢驗(yàn)性和變動(dòng)性三個(gè)方面。
(2)提出問題的角度不同。
(3)認(rèn)識(shí)形成的依據(jù)不同。
(4)影響決策的作用不同。
3． (1)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的原則。
(2)整體協(xié)調(diào)的原則。
(3)突出重點(diǎn)的原則。
(4)因事設(shè)職的原則。
(5)權(quán)責(zé)結(jié)合的原則。
(6)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的原則。
4． (1)建構(gòu)和緩解焦慮。
(2)使支離破碎的信息能夠說得通。
(3)把群體成員甚至局外人組織成一個(gè)整體。
(4)表明信息發(fā)送者的地位或權(quán)力。
5．優(yōu)點(diǎn)：(1)分散風(fēng)險(xiǎn)。 (2)對控制系統(tǒng)的信息存儲(chǔ)能力要求相對較低，易于實(shí)現(xiàn)。
(3)反饋環(huán)節(jié)少，具有反應(yīng)快、時(shí)滯短、效率高、應(yīng)變能力強(qiáng)等特點(diǎn)。
缺點(diǎn)：難以協(xié)調(diào)，有可能影響整體目標(biāo)。
四、分析題
(1)情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為：正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須根據(jù)下屬的成熟度來確定；下屬成熟度分為四個(gè)階段，分別對應(yīng)四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型、推銷型、參與型、授權(quán)型；針對不同階段選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
(2)根據(jù)該局的實(shí)際情況，應(yīng)該針對不同的兩部分職工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。第一部分職工的成熟度高，應(yīng)該采用授權(quán)型方式，即低任務(wù)、低關(guān)系；第二部分職工的成熟度低，應(yīng)該采用指示型領(lǐng)導(dǎo)方式，即高任務(wù)、低關(guān)系。