2013年咨詢工程師考試項(xiàng)目組織與管理輔導(dǎo)3
來源：中大網(wǎng)校發(fā)布時(shí)間：2012-11-09
2013年咨詢工程師考試項(xiàng)目組織與管理輔導(dǎo)一
第三節(jié) 工程項(xiàng)目的管理模式
一、工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式
(一)業(yè)主自行管理模式
(二)業(yè)主委托管理模式
1、項(xiàng)目管理服務(wù)(ProjectManagement，PM)模式
項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。
項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。
對(duì)于業(yè)主而言，使用PM模式能夠利用專業(yè)項(xiàng)目管理單位的管理經(jīng)驗(yàn)，有可能縮短項(xiàng)目工期，總成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費(fèi)用;業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間通過項(xiàng)目管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量;項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。因而，主要用于大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。
2.項(xiàng)目管理承包(projectManagementContracting，PMC)模式
PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請(qǐng)項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。
業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。
PMC并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)。
PMC缺點(diǎn)是業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大;業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用業(yè)不能直接控制，存在很大風(fēng)險(xiǎn)。
3、代理型CM模式
CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：
由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計(jì)，即對(duì)這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。
CM模式可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益;
CM模式可分為代理型和風(fēng)險(xiǎn)型兩種：代理型業(yè)主直接與承包商簽訂合同，風(fēng)險(xiǎn)型是CM經(jīng)理直接與承包商簽訂合同。
代理型CM模式，CM經(jīng)理作為業(yè)主代理，按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)(成本補(bǔ)償合同)。缺點(diǎn)：在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)大;由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和成本做出保證。
4、“代建制”模式
2004年7月16日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對(duì)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。
“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng).工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式。“代建制”是一種特殊的項(xiàng)目管理方式。“代建制”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防;市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種。
(1)“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”(或“項(xiàng)目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建人代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。
(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，
5、設(shè)計(jì)---管理模式
二、工程項(xiàng)目融資管理模式
1. BOT
BOT有時(shí)也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”(Concession)方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或若干投資人作為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，在特許期屆滿時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極低的名義價(jià)格移交給東道國地方政府。
BOT是一種有限追索權(quán)的項(xiàng)目融資(Limited—recourseProjectFinancing)方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人(項(xiàng)目公司)在一個(gè)規(guī)定的范圍、時(shí)間和金額上實(shí)現(xiàn)追索，即只能以項(xiàng)目自身的資產(chǎn)和運(yùn)行時(shí)的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項(xiàng)目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項(xiàng)目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。
2.PFI和PPP模式
PFI/PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向社會(huì)提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。PFI/PPP不同于私有化，公共部門作為服務(wù)的主要購買者，或作為項(xiàng)目實(shí)施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實(shí)現(xiàn);PFI也有別于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場(chǎng)行為;與公共項(xiàng)目傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PH中私營部門還要負(fù)責(zé)融資和經(jīng)營。
BOT一般適用于贏利性公共設(shè)施項(xiàng)目，以便通過運(yùn)營期的收費(fèi)來償還債務(wù)資金;而PFI和PPP為私營資本進(jìn)入非盈利性公共設(shè)施項(xiàng)目開辟了更廣闊的途徑，政府通過長期租用協(xié)議或建成后使用期的補(bǔ)貼等方式予以有力支持。
三、工程項(xiàng)目的承發(fā)包管理模式
1、傳統(tǒng)的發(fā)包模式
傳統(tǒng)的發(fā)包模式即“設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造” (Design—Bid—Build，DBB)模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師一承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。
這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。
從業(yè)主方的視角而言，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：
1.優(yōu)點(diǎn)
(1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉;
(2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變更;
(3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;
(4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。
2.缺點(diǎn)
(1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造的周期較長，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制;
(2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高;
(3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性”(Constructability)考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠;
(4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。
2、DB(設(shè)計(jì)--建造)模設(shè)
DB模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。承包商承擔(dān)大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。設(shè)計(jì)由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠;施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌嗽O(shè)計(jì)過程中，有利于提高可建造性;對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障�？們r(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。
3、EPC/T(設(shè)計(jì)-采購-施工/交鑰匙)模式
EPC/T總承包又稱交鑰匙總承包，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。
EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。
4、風(fēng)險(xiǎn)型CM模式
5、DBO(設(shè)計(jì)-施工-運(yùn)營)模式
該模式常用于污水處理領(lǐng)域
四、工程項(xiàng)目管理模式的選擇