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2013年MBA管理案例集錦(4)

    巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上

    巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到300%，更有甚者說達(dá)到500%.巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到1994年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近8個億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到1997年1月時，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。

    巨人集團(tuán)初始計劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層，后來又改為54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設(shè)計投資額也從2億增加到12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果”。

    大廈由54層加高到64層時，決策依據(jù)只是設(shè)計單位的一句話“由54層到64層對下面基礎(chǔ)影響不大”。當(dāng)決定由64層加高到70層時也未經(jīng)過嚴(yán)密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40～50米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層30米。多投資了3000多萬元。

    由于在此地基上面的原因，當(dāng)70層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物工程方面抽取資金。

    由于過量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運作的基本費用和廣告費用無法到位。生物工程這個產(chǎn)業(yè)開始萎縮。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。

    巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場危機(jī)就全面爆發(fā)了。

    巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人決策相關(guān)，即隨意性太強(qiáng)。

    巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到90%以上。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒有股份。故在決策時，他們很少堅持自己的意見，事實上，由于他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會，顯然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會議做出。辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言“決策會議實行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這么定了。”

    巨人大廈建設(shè)過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有一個完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同行上了太慘烈的一課。

    從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？

    分析要點：

    僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機(jī)制。

    從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)健全決策機(jī)制。

    一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點，涉及的因素越來越多，決策對企業(yè)成敗的影響越來越大。因此為保證決策的有效性必須按照不同時期企業(yè)發(fā)展的需要，對決策活動加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動的順利發(fā)展。

    二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須認(rèn)識決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。

    三是要采用科學(xué)的決策方法。