| 第一部分：紅海競爭——陷入紅海的三大原因和進入藍海的轉型對策
► 授課要點：分析中國和日本優(yōu)秀企業(yè)群體性陷入紅海的根本性原因，以真實案例再現(xiàn)企業(yè)家陷入紅海的思維和征兆，告訴企業(yè)如何避免陷入紅海，以及向藍海轉型的對策和方案。
第一節(jié)：進入有潛力的行業(yè)——從標桿性企業(yè)中解析中國企業(yè)的整體戰(zhàn)略困境
案例研究（ 1 ）：聯(lián)想在業(yè)績連續(xù)增長遲緩后宣布收縮業(yè)務
◆聯(lián)想進入 500 強的措施——中國企業(yè)在做大做強路上受阻和對策
- 國際化：缺乏國際化的戰(zhàn)略視野和與之相對應的人才和文化
- 進入新業(yè)務：與公司核心業(yè)務在發(fā)展階段和管理模式上有差異
- 戰(zhàn)略突圍方案：沒有搞清楚什么叫做企業(yè)經營戰(zhàn)略
- 企業(yè)跨區(qū)域擴張：企業(yè)做大導致成本失控，沒有成本機制
第二節(jié)：獲得領先技術戰(zhàn)略——從危機企業(yè)中解析技術突圍企業(yè)的戰(zhàn)略困境
案例研究（ 1 ）：索尼如何在錯誤技術戰(zhàn)略思維和業(yè)務模式指導下陷入困境
◆進入紅海預警：如何通過我們對業(yè)務的檢查來判斷公司戰(zhàn)略是否陷入紅海
- 錯誤性標志 1 ：失去了核心技術，獲取的成本比其他人高
- 錯誤性標志 2 ：要向競爭對手買入技術
- 錯誤性標志 3 ：對手形勢大好，合作圍攻
- 錯誤性標志 4 ：業(yè)務間的互相沖突使得業(yè)務互相拖垮，減低了公司對投資的價值
第三節(jié)：擁有強大企業(yè)文化——大齡公司陷入紅海的原因和進入藍海的轉型方案
案例研究（ 1 ）：法國總裁格恩如何帶領深陷文化困境的“日產”實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型
◆戰(zhàn)略轉型的“白紙策略”：碰到危機時候能上下一心接受新觀念
- 第一步，拋棄過去，不帶成績，從一張白紙開始
- 第二步，聆聽、不避諱，廣納良言，營造開放的公司形態(tài)
- 第三步，建立跨部門小組，公司人員解決自己的問題
- 第四步，復興計劃讓員工直接參與
- 第五步，同舟共濟，如果做不成，總經理首先辭職
第二部分：藍海競爭——世界級企業(yè)的藍海戰(zhàn)略思維和運營整合操作方案
► 授課要點：學習世界級企業(yè)和企業(yè)家在藍海思維指導下的戰(zhàn)略和運營整合操作方案，全景式展現(xiàn)這些企業(yè)在構建藍海戰(zhàn)略和實施過程中的挑戰(zhàn)和決策，幫助學員進入實戰(zhàn)狀態(tài)，啟發(fā)思維獲得方法。
第一節(jié)：多元化公司藍海戰(zhàn)略——從產品價值轉向產業(yè)鏈價值鏈競爭的產業(yè)整合
案例研究（ 1 ）：三星電子如何建立超一流的藍海思維和藍海操作
◆三星藍海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶價值和產業(yè)價值鏈的創(chuàng)新，而不是技術本身的創(chuàng)新
- 操作要點①：生產規(guī)模最大化——把對手的生產成本變成自己的利潤
- 操作要點②：穩(wěn)定零部件供應——下游供應鏈系統(tǒng)的垂直整合
- 操作要點③：反向工程——引入技術，改造成適合自己的研發(fā)方向
◆ LG 藍海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶體驗價值的創(chuàng)新，而不是技術本身的創(chuàng)新
- 操作要點①：形成共同利益體，合作雙贏
- 操作要點②：重在研發(fā)，力求技術領先
- 操作要點③：以嶄新形象定位開拓市場——重品牌和設計
- 操作要點④：確立以家電行業(yè)為本，同時開拓新產品的業(yè)務策略
第二節(jié)：專業(yè)化公司藍海戰(zhàn)略——從團隊競爭到運營整合的內部能力整合競爭
案例研究（ 1 ）：“新秀”中興通訊——如何趕超巨龍通信、大唐電信
案例研究（ 2 ）：專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)“臺積電”的成功與挑戰(zhàn)
◆中興藍海戰(zhàn)略操作手段：高效、資源高利用率的運營模式
- 操作要點①：技術研發(fā)影響——以產品結構策略提升研究成果利用率
- 操作要點②：用主營業(yè)務周期互補的特質，將總盈利增長平穩(wěn)化
- 操作要點③：內部營運影響——經營要素的整合，提高收益
◆臺積電藍海戰(zhàn)略操作手段：在傳統(tǒng)運營盲區(qū)中尋求突破口
- 操作要點①：大幅提升制程技術和生產更大的晶圓
- 操作要點②：技術模組化， IC 設計與產品制造分開
第三部分：藍海戰(zhàn)略——基于客戶價值創(chuàng)新和供應鏈價值創(chuàng)新的操作方案
► 授課要點：有無數(shù)的企業(yè)進入藍海，但只有小數(shù)企業(yè)能持續(xù)進入藍海，第三部分告訴企業(yè)如何規(guī)律性地尋找具有藍海特征的市場機會和運營模式，以制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，從而打破現(xiàn)有競爭局面。
第一節(jié)：分析工具——從“象棋”到“圍棋”的競爭形態(tài)轉變
◆分析工具（ 1 ）：戰(zhàn)略布局圖——架起藍海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架
- 案例與方法：為什么寶鋼能在激烈的市場競爭中脫穎而出？
◆分析工具（ 2 ）：加減乘除法——有所不為有所為，同時實現(xiàn)差異化和低成本
- 案例與方法：為什么法國一星級能輕松打敗二星級連鎖酒店？
◆分析工具（ 3 ）：檢驗有效性—— 2/8 定律、獨特和傳播
- 案例與方法：為什么客戶從來不和韓夫人討價還價？
第二節(jié)：供應鏈價值創(chuàng)新——提高運營競爭力，開創(chuàng)藍海的三大供應鏈模型
案例研究（ 1 ）：國內某知名企業(yè)戰(zhàn)略供應鏈系統(tǒng)再造
◆以商品銷售配送的“倒酒模式”，降低產品庫存，提升銷售機會
- 操作要點①：銷售、庫存信息透明化
- 操作要點②：根據各區(qū)域的銷售和庫存信息決定補貨配送數(shù)量
◆以產品生產的“自助餐模型”，降低產品庫存
- 操作步驟①：根據預測設計新品，通過“網上展示系統(tǒng)”讓各區(qū)域反饋銷售預測
- 操作步驟②：總部按照各區(qū)域預測安排生產一定量的試銷產品
- 操作步驟③：根據試銷情況決定原材料的采購數(shù)量和生產數(shù)量
◆退市產品采用“流沙模型”管理，降低產品庫存
- 操作步驟①：一類賣場的銷售量開始下滑時將產品推向二類市場
- 操作步驟②：二類賣場的銷售量開始下滑時，一般不再安排原料的采購
- 操作步驟③：在產品推向三類賣場的同時不再安排產品的生產
第四部分：藍海實施——真正實現(xiàn)藍海利潤的總裁三大實施控制系統(tǒng)
► 授課要點：真正的獲得藍海利潤區(qū)需要藍海戰(zhàn)略成功的實施，公司高層只要實現(xiàn)對：績效、流程、信息三個關鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，就能有 80% 獲得全新利潤的機會。
第一節(jié)：績效系統(tǒng)——藍海戰(zhàn)略實施成功的起點是搞清楚“我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)”
案例研究（ 1 ）：國內某著名企業(yè)的藍海戰(zhàn)略實施案例
◆建立基于藍海戰(zhàn)略實施的高績效考核方案的企業(yè)高層五大控制要點
- 操作要點①：喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略轉型對未來的利益影響
- 操作要點②：根據新的戰(zhàn)略，在觀念和機制上計劃重新設定公司的績效標準
- 操作要點③：激勵關鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略
- 操作要點④：克服既得利益者的障礙
- 操作要點⑤：為確保得到期望的結果需要設定相應的檢查點及 KPI
第二節(jié)：流程系統(tǒng)——用制度化的實施方案來保證藍海戰(zhàn)略的執(zhí)行
案例研究（ 1 ）：為什么很多企業(yè)進入直銷領域，但只有戴爾能進入直銷的利潤藍海？
案例研究（ 2 ）：為什么 Zara 被稱為服裝行業(yè)的 DELL ？
◆建立基于戰(zhàn)略實施的制度流程執(zhí)行系統(tǒng)的企業(yè)高層三大控制要點
- 操作要點①：設計基本原則：戰(zhàn)略導向 / 客戶價值導向 / 流程提前 / 組織退后
- 操作要點②：優(yōu)化基本原則：清除 / 簡化 / 合并 / 重組 / 自動 / 集成
- 操作要點③：檢查基本原則：是否存在缺位 / 越位 / 錯位 / 重位 / 不到位
第三節(jié)：信息系統(tǒng)——用信息化的手段來保證流程的實施和成果的固化
案例研究（ 1 ）：國內某著名服裝企業(yè)憑什么繼續(xù)成為中國服裝行業(yè)的老大？
◆信息化實施和改造的企業(yè)高層三大控制要點
- 操作要點①：低標準、嚴要求的建設信息系統(tǒng)
- 操作要點②：工作流驅動的集成平臺
- 操作要點③：架上電子千里眼，全面堵塞資金流和物流黑洞，聚光燈法則――讓信息化在爭吵
中落地、生根、開花、結果 |
