如何實現(xiàn)科學(xué)酒店管理?

　　現(xiàn)在酒店業(yè)已經(jīng)全面對外開放, 對酒店而言, 置身于國際市場競爭的大環(huán)境中, 如何提高管理水平以更好地應(yīng)對日益激烈的市場競爭, 與國外跨國酒店公司相抗衡是關(guān)系到酒店存亡興衰的大問題。全面預(yù)算管理作為發(fā)達(dá)國家多年形成的先進管理方法, 是酒店進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段, 對酒店發(fā)展起著舉足輕重的作用。制定全面預(yù)算并實施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理, 不但是管理方法的改變, 更是管理思想、原則和經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前, 大多數(shù)酒店都認(rèn)識到了全面預(yù)算管理的重要性, 但是仍普遍存在很多認(rèn)識與實務(wù)的盲區(qū)。許多酒店的全面預(yù)算管理還是不完善的,離“ 全面” 和“ 管理” 還有不小的差距�？茖W(xué)管理方法的推廣還需要解決思想觀念和認(rèn)識問題, 才能使全面預(yù)算管理這一先進的管理方法在酒店經(jīng)營管理中發(fā)揮作用。

　　全面預(yù)算管理理論

　　全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分, 是酒店實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。它以充分研究市場需求和科學(xué)預(yù)測為前提, 以銷售預(yù)算為起點, 進而延伸到諸如成本、費用、投資、資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面。完整的全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等。全面預(yù)算管理也是酒店內(nèi)部管理控制的一種主要方法, 是實現(xiàn)酒店資源優(yōu)化配置、提高經(jīng)濟效益的先進而科學(xué)的管理方法。

　　什么是預(yù)算(Budget), 在酒店中,預(yù)算主要是使酒店的資源獲得最佳生產(chǎn)和獲利的一種方法。對酒店來講, 預(yù)算是指用貨幣形式表現(xiàn)出來的財務(wù)計劃,用貨幣的形式來反映酒店預(yù)定期間的有關(guān)現(xiàn)金收支、資金需求、營業(yè)收入、成本及其他財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等方面的詳細(xì)計劃, 以此作為酒店預(yù)定期間內(nèi)的目標(biāo), 并用以調(diào)整各部門的活動。因此,預(yù)算管理是酒店日常經(jīng)營運作的重要工具, 是酒店管理系統(tǒng)的重要組成部分,與其他管理系統(tǒng)相互作用, 共同支持酒店的業(yè)務(wù)流程。

　　什么是全面預(yù)算(Comprehensive Budget), 全面預(yù)算反映的是酒店未來某一特定期間一般不超過一年或一個經(jīng)營周期內(nèi)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃, 它以實現(xiàn)酒店的目標(biāo)利潤為目的, 以收入銷售預(yù)測為起點, 進而對生產(chǎn)、成本、投資、融資以及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測, 并編制預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表, 反映酒店在未來期間的整體財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此, 實施全面預(yù)算管理, 是把酒店的經(jīng)濟運行看成一個整體, 以酒店的目標(biāo)利潤為主線, 使整個預(yù)算管理活動圍繞目標(biāo)利潤展開。其意義在于, 明確并量化酒店的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、制定考核依據(jù), 為酒店達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)提供依據(jù)和保證。通過比較能夠清晰地看到, 全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算管理, 它是將酒店的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化, 并使之得以實現(xiàn)的酒店內(nèi)部管理活動或者過程的總稱, 體現(xiàn)了‘’權(quán)力共享前提下的分權(quán)” 的哲學(xué)思想, 通過“ 分散權(quán)責(zé), 集中監(jiān)督” 促進酒店資源有效配置、實現(xiàn)酒店目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。這一點, 是預(yù)算管理難以達(dá)到的。正因為如此, 全面預(yù)算管理是一個能把酒店的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。

　　全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。

　　具有如下的特點：

　　(1)董事會作為戰(zhàn)略籌劃者, 根據(jù)市場環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略提出酒店的戰(zhàn)略目標(biāo);

　　(2)采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式, 強化預(yù)算審批權(quán);

　　(3)重點審核酒店各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算, 對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進行全方位監(jiān)控;

　　(4)制定資本項目預(yù)算, 實施酒店經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo);

　　(5)加強對各部門預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核;

　　(6)注重信息的及時反饋和分析,嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。

　　明確預(yù)算目標(biāo)

　　制定預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵在于必須依托企業(yè)戰(zhàn)略, 包括集團公司和本酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)。先確定企業(yè)戰(zhàn)略, 再依此制定酒店的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化是保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的有效手段和工具。

　　在酒店編制預(yù)算時, 預(yù)算目標(biāo)的定位會有兩種傾向一是定位過高, 結(jié)果是預(yù)算指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實際, 使經(jīng)營管理者很失望, 甚至懷疑預(yù)算的實用性;二是定位過低, 結(jié)果是預(yù)算指標(biāo)很容易達(dá)到, 年底實際超出預(yù)算很多, 使得預(yù)算失去了激勵動力, 大大降低了預(yù)算的功能。合當(dāng)?shù)念A(yù)算定位應(yīng)該是將預(yù)算目標(biāo)當(dāng)作企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在酒店本期預(yù)算的具體體現(xiàn)。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向, 引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)的確定。因此, 酒店推行全面預(yù)算管理的第一步就是組織各經(jīng)營部門開展廣泛深入的行業(yè)經(jīng)營環(huán)境和市場調(diào)查。運用五力模型和下分析方法進行分析研究, 在此基礎(chǔ)上明確酒店的定位、經(jīng)營戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)。

　　制定經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)

　　酒店的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)可以分為兩大類一類是財務(wù)指標(biāo), 如營業(yè)收入、費用、經(jīng)營毛利、利潤、應(yīng)收賬款回收率等另一類是非財務(wù)指標(biāo), 如客房出租率、平均房價、酒店的市場份額等。具體確定預(yù)算指標(biāo)時應(yīng)該遵循以下原則：

　　1. 市場原則

　　預(yù)算指標(biāo)不能憑空提出, 它必須以市場預(yù)測為基礎(chǔ), 否則預(yù)算指標(biāo)就沒有指導(dǎo)意義。這里指的市場, 既包括客源市場, 又包括勞動力和產(chǎn)品市場。酒店的銷售價格和收入受到客源市場的制約,酒店消耗的人力資源成本、食品原料、物料用品、能源費用受到勞動力和產(chǎn)品市場的制約。

　　2. 充分挖潛原則

　　酒店經(jīng)營的目的是實現(xiàn)股東利益最大化, 體現(xiàn)為盡可能高的資本報酬率, 最低要求是資本報酬率不低于同行業(yè)平均水平。因此, 制定預(yù)算指標(biāo)必須參考同行業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo), 充分挖掘酒店贏利能力的潛力, 盡可能提高資本報酬率。

　　3. 措施配套原則

　　預(yù)算指標(biāo)必須有具體的落實措施相配套, 否則再好看的指標(biāo)都是空的, 不能完成的可能性很大, 會給酒店經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險。

　　制定預(yù)算指標(biāo)需要有參照數(shù)據(jù), 這些參照數(shù)據(jù)就是所謂的“標(biāo)桿” 。預(yù)算編制中存在兩類標(biāo)桿, 即內(nèi)部標(biāo)桿和外部標(biāo)桿。

　　內(nèi)部標(biāo)桿是指以酒店過去的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn), 它偏重于客觀實際。內(nèi)部標(biāo)桿的優(yōu)點是與酒店經(jīng)營條件貼近,而且容易取得, 缺點是容易隱含酒店自身存在的一些不合理現(xiàn)象。

　　外部標(biāo)桿是指由市場整體狀況決定的標(biāo)準(zhǔn), 即同行業(yè)各項經(jīng)營指標(biāo), 如行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)排列前位的平均數(shù)先進平均數(shù)等。它具有相對的先進險, 能增強酒店的行業(yè)競爭優(yōu)勢, 但取得比較困難。在一般情況下, 外部標(biāo)桿的優(yōu)越性多于內(nèi)部標(biāo)桿。

　　資本投資決策和預(yù)算

　　酒店決定投資客房、餐廳等項目的更新改造或購置固定資產(chǎn)時, 就是在做資本投資決策。這些決策涉及大金額的資金支付, 對酒店以后若干年度的經(jīng)營和財務(wù)狀況將產(chǎn)生重大影響, 制定資本投資決策的過程就是資本預(yù)算。

　　資本投資決策可以按其對酒店經(jīng)營狀況的影響程度和時間長短, 分為經(jīng)營性資本投資決策和戰(zhàn)略性資本投資決策。

　　經(jīng)營性資本投資決策是指那些僅僅影響酒店經(jīng)營局部, 影響期間較短, 而且對酒店來說資本支出金額相對較小的資本投資決策。例如吸塵器、電腦、冰箱、廚房設(shè)備等零星固定資產(chǎn)購置。

　　戰(zhàn)略性資本投資決策是指對酒店經(jīng)營全局具有長期重大影晌, 金額巨大的投資決策。例如酒店客房、餐廳、大堂、外墻更新改造、系統(tǒng)設(shè)備購置、整體改造等。

　　資本投資將影響一家酒店的收入、費用、現(xiàn)金流量及財務(wù)狀況。其主要因數(shù)有資本投資的大額現(xiàn)金支付, 資本投資項目借款的利息支出, 資本投資項目竣工后固定資六長期負(fù)債的增加, 投入使用后折舊和攤銷費用的增加, 銷售收入的增長變動等。

　　影響資本投資決策的最大風(fēng)險因素是其投資決策的預(yù)期收益是不確定的, 而預(yù)期費用支出是確定的, 尤其是戰(zhàn)略性資本投資決策的預(yù)期業(yè)績的不確定性風(fēng)險更大。對酒店而言, 投資客房、餐廳、大堂、外墻等的更新改造對酒店營業(yè)收入在改造過程中將產(chǎn)生負(fù)

　　影響是確定的, 在改造完成后對營業(yè)收入的正影響能有多大是不確定的, 但是折舊、攤銷、利息支出的增加又是確定的。因此, 酒店的資本投資決策, 尤其是戰(zhàn)略投資決策過程必須要經(jīng)過嚴(yán)格、規(guī)范的決策程序, 才能將投資決策風(fēng)險降到最小, 為酒店創(chuàng)造長期

　　效益。否則, 將會給酒店經(jīng)營業(yè)績帶來長期、重大的負(fù)面影響。

　　另外, 資本投資涉及長期的現(xiàn)金支出, 貨幣的時間價值是投資決策過程中一個重要考慮因素�？梢允褂谜郜F(xiàn)方法和非折現(xiàn)方法來計算資本投資回收期,兩種方法各有利弊。

　　預(yù)算編制：財務(wù)經(jīng)營責(zé)任的博弈由于全面預(yù)算管理明確并量化了酒店的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范了管理和控制、落實各部門的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、制訂了考核依據(jù), 就必然會牽涉酒店各部門的利益。在預(yù)算編制程序方法的選擇上應(yīng)當(dāng)考慮各方面的因素, 運用恰當(dāng)?shù)姆?/p>

　　法編制預(yù)算。通過溝通協(xié)調(diào)減少矛盾,增加共識。

　　預(yù)算編制程序有自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種方式。它們分別適用不同的經(jīng)營環(huán)境和管理風(fēng)格, 各具優(yōu)缺點。自上而下式在這種程序下, 預(yù)算由公司總部按照戰(zhàn)略管理需要, 結(jié)合市場環(huán)境提出,子公司只是預(yù)算的執(zhí)行主體, 一切權(quán)利歸公司總部。自上而下的編制程序主要適用于單一產(chǎn)品由總公司下面的各個子公司生產(chǎn)、經(jīng)營的制造業(yè)。其好處在于能絕對保證總公司的生產(chǎn)、經(jīng)營安排,完全滿足總公司戰(zhàn)略發(fā)展需求。不足的是將權(quán)力高度集中在總公司, 不能發(fā)揮各子公司生產(chǎn)和經(jīng)營的主動性和創(chuàng)造性, 這種預(yù)算編制方式和酒店產(chǎn)供銷一體化經(jīng)營的特點不相符合。自下而上式在這種程序中, 預(yù)算完全由子公司負(fù)責(zé)編制上報, 作為對總公司經(jīng)營目標(biāo)的一種承諾�？偣�司對子公司上報的預(yù)算進行審核批準(zhǔn), 只是對子公司承諾的可靠性進行核實。這種預(yù)算編制方式適用于資本型的控股集團, 由集團公司提出責(zé)任目標(biāo), 由子公司承擔(dān)預(yù)算責(zé)任。這種方式的優(yōu)點在于能提高子公司的主動性。子公司處于市場前沿, 了解最新情況, 預(yù)算能貼近實際, 同時能夠提高子公司獨立作戰(zhàn)的能力。缺點在于如果總公司對子公司的市場和經(jīng)營管理狀況不深入了解, 對預(yù)算的審核就會不到位。

　　上下結(jié)合式

　　這種方式結(jié)合以上兩種方式的優(yōu)點, 在預(yù)算編制過程中, 經(jīng)歷自上而下和自下而上的往復(fù)。既能夠確保總公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的落實, 又能充分發(fā)揮子公司主觀能動性, 提高預(yù)算編制的效率。根據(jù)酒店市場競爭激烈, 經(jīng)營情況變化大, 酒店經(jīng)營產(chǎn)、供、銷一體化的實際, 酒店應(yīng)當(dāng)采用自上而下的預(yù)算編制方法。預(yù)算目標(biāo)由酒店董事會提出,預(yù)算編制由酒店各部門自下而上編制上報, 各部門通過編制預(yù)算明確“ 應(yīng)該完成什么, 應(yīng)該完成多少, 如何完成” 的問題。經(jīng)過幾次上下, 每次預(yù)算的上下, 既是一次溝通協(xié)調(diào), 使酒店的預(yù)算目標(biāo)越來越客觀、明確。又是一次酒店董事會和酒店、酒店和各部門之間的溝通和經(jīng)營責(zé)任的博弈。沒有充分的溝通、協(xié)調(diào)不行, 但上下重復(fù)過多又是一種低效。

　　所以, 預(yù)算編制的關(guān)鍵不是什么時間把預(yù)算編制出來, 最重要的是促進各級人員更周到地規(guī)劃自己的工作, 有利于業(yè)績考核、改善溝通和協(xié)調(diào)。通過預(yù)算編制, 使相關(guān)人員了解、認(rèn)可、接受預(yù)算,使之變成預(yù)算執(zhí)行人員的自覺要求, 這樣預(yù)算才能真正發(fā)揮作用。

　　提高銷售預(yù)算的準(zhǔn)確性

　　銷售預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點,由于酒店市場變化大, 銷售預(yù)算編制不準(zhǔn)確是全面預(yù)算管理的一個難點。銷算預(yù)算不準(zhǔn), 將導(dǎo)致全面預(yù)算中相關(guān)數(shù)據(jù)不準(zhǔn), 使整個預(yù)算失真, 難以成為日�；顒拥臉�(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。銷售預(yù)算編制不準(zhǔn)實際上反映了酒店銷售管理不足, 對市場缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的分析、判斷能力。由此可見全面預(yù)算管理是酒店各部門共同參與的一項系統(tǒng)工程, 決不是財務(wù)部一個部門的工作。在銷售預(yù)算編制過程中起關(guān)鍵作用的是酒店市場營銷部和各營業(yè)部門, 財務(wù)部在銷售預(yù)算編制過程中只能起到輔助支持作用。

　　業(yè)績考評和獎懲

　　業(yè)績考評的目的和方法業(yè)績考評是酒店內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價。在全面預(yù)算管理整個循環(huán)過程中, 業(yè)績考評處于承上啟下的環(huán)節(jié), 發(fā)揮著重要作用。一方面, 在預(yù)算執(zhí)行過程中, 通過預(yù)算考評信息的反饋和相應(yīng)的調(diào)控, 可以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際和預(yù)算的偏差, 做到過程控制。另一方面, 預(yù)算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng), 相互作用, 周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個酒店經(jīng)營活動的全面控制。而業(yè)績考評既是本次循環(huán)的結(jié)束, 又是下一次循環(huán)的開始。業(yè)績考評的目的可以歸納如下

　�、偌�勵通過業(yè)績考評使有關(guān)人員看到差距, 明確今后的目標(biāo), 調(diào)動積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　�、跍贤�業(yè)績考評可以使上級更全面正確地了解下屬的工作能力和業(yè)務(wù)水平, 清楚反映員工對酒店的貢獻(xiàn), 改變憑印象和人事檔案使用、培養(yǎng)員工的習(xí)慣, 使人力資源管理科學(xué)化。

　�、劭刂茦I(yè)績考評可以使被考評的人員加深理解本人和本部門工作的方向,有利于推動酒店總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　業(yè)績考評方法的選擇對考評效果會產(chǎn)生很大影響。以下的方法在業(yè)績考評中經(jīng)常出現(xiàn), 但都是不可取的①僅僅把業(yè)績考評作為獎金發(fā)放的工具, 只為發(fā)獎而考評, 沒有業(yè)績

　　差異調(diào)查和分析, 沒有改進措施的落實, 就不能發(fā)揮業(yè)績考評對改進工作的作用。②沒有經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn), 出現(xiàn)某種需要時才臨時制定標(biāo)準(zhǔn)用于考核。結(jié)果肯定是標(biāo)準(zhǔn)一次性有效, 有“ 考”無“評” ,不能起到激勵作用。③領(lǐng)導(dǎo)意志代替業(yè)績考評, 沒有明確標(biāo)準(zhǔn), 沒有考評程序, 結(jié)果是影晌員工關(guān)系, 使業(yè)績考評不能發(fā)揮作用。正確的考評方法應(yīng)該是運用平衡記分卡的原理, 將經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)和崗位職責(zé)、任務(wù)結(jié)合進行綜合考評, 對中層以上管理人員尤其要著重綜合考評。建立科學(xué)合理的獎懲制度獎懲制度是全面預(yù)算管理激勵機制和約束機制的具體體現(xiàn), 是業(yè)績考評的有機組成部分。通過建立科學(xué)合理的獎懲制度, 一方面能使業(yè)績考評落到實處, 真正體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的結(jié)合, 另一方面能夠有效地引導(dǎo)員工的行為, 有利于實現(xiàn)員工目標(biāo)和酒店目標(biāo)一致