做管理雖然和為人父母一樣沒有現(xiàn)成教條和既定規(guī)則，但還是有優(yōu)秀管理者和糟糕管理者之分。

　　優(yōu)秀管理者能帶來更好的結(jié)果，這個結(jié)果可能在一周、一個月、甚至好幾年都沒法衡量，但總有它的影響會像黎明的曙光一樣浮現(xiàn)出來。

　　下面是Facebook總監(jiān)Julie Zhuo這些年所得到的一些教訓(xùn)，希望對你有所啟發(fā)。

　　你必須樂于與人打交道

　　問一個問題：如果你整天都在與人連續(xù)地一對一的交談中度過，你會覺得這很可怕還是很有意思?

　　如果你認(rèn)為每天連續(xù)8小時和人交流很可怕，那么你可能不會喜歡日常的管理工作——你不能忽視“管理的命脈就在于“人”這個事實(shí)。

　　如果你不喜歡與人交流，那么管理對你來說很可能是件苦差事。

　　毫無疑問，作為管理者，總會有人帶著問題來找你，比如他們和同事相處不來，他們感覺工作很累想要休息一個月，或者他們對項(xiàng)目的未來沒有信心…

　　每當(dāng)這種時候，你會感到你真的很討厭做這些事，而且再也不想做了。你會開始懷念以前做具體執(zhí)行的日子，與像素、文字、代碼、音樂為伍，安靜地戴上耳機(jī)，沉浸在那個幸福的世界里。

　　如果你發(fā)現(xiàn)自己正處在職業(yè)生涯的十字路口，那么先問問你自己是否真的對管理感興趣。

　　能夠成為優(yōu)秀管理者的都是真正樂于與人溝通的人。

　　他們關(guān)心的是薪酬激勵，個人遇到的瓶頸，或是能夠?qū)崿F(xiàn)抱負(fù)但具有挑戰(zhàn)性的問題。他們喜歡一對一的溝通，他們的滿足感來自于團(tuán)隊(duì)成員的成長。

　　你不必全能，但你要會激勵團(tuán)隊(duì)

　　在做管理工作前，我以為某個人會成為管理者是因?yàn)樗麄兊膶�業(yè)水平是最高的，畢竟一個主管的主要工作就是對團(tuán)隊(duì)成員提出反饋意見，還要指出他們哪些做的好哪些做的不好。

　　這種線性思維對自己、對團(tuán)隊(duì)以及對領(lǐng)導(dǎo)來說都是破壞性的。正是這種思維導(dǎo)致了我們以為導(dǎo)向的企業(yè)文化，害怕承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，不敢面對失敗。

　　我們都在偽裝，就像鴨子一樣，在水面上看起來是在優(yōu)雅的滑行，其實(shí)在水下雙腳卻在拼命地劃動。你要明白，沒有人是的。在某些方面我們是超人，但在其他方面我們什么都不是。

　　作為管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用裝作什么都懂。

　　的教練也不是的運(yùn)動員。你的職責(zé)是挖掘出團(tuán)隊(duì)成員的潛力，最終即使沒有你他們也能做出成績，不是因?yàn)楹ε履�，就是因�(yàn)槟阏{(diào)動起了他們的積極性。

　　你是怎樣激勵你的團(tuán)隊(duì)的?我首先要說的是要去做那些能夠鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你認(rèn)為別人期待你做的事。

　　你團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，代表著你的能力

　　我曾經(jīng)以為，判斷一名管理者是否優(yōu)秀看他們是否符合那些管理者素質(zhì)清單中的標(biāo)準(zhǔn)。如他們受人尊重嗎?他們有戰(zhàn)略眼光的嗎?他們善于演講嗎?他們能完成20個重要任務(wù)嗎?他們能調(diào)解沖突嗎?等等。

　　并不是說這些品質(zhì)不好，但是檢驗(yàn)一個管理者是否成功的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：他們的團(tuán)隊(duì)很出色，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)卻不突出。

　　什么意思?從最基本的層面上來講，你的個人成就，并不會對他們造成多大的影響。

　　你可以是這個世界上工作最努力的，最聰明的，或者是最受愛戴的領(lǐng)導(dǎo)，但是如果你的團(tuán)隊(duì)超過20人卻在業(yè)內(nèi)毫無名氣，那么很遺憾的告訴你，你在任何地方都不會被認(rèn)為是個出色的管理者。

　　如果作為管理者，你在很多方面都是團(tuán)隊(duì)中最強(qiáng)的，這樣雖然看起來自我感覺會比較良好，但請相信我，你的團(tuán)隊(duì)不可能很出色。

　　團(tuán)隊(duì)的多樣化有諸多的好處，有些人的強(qiáng)項(xiàng)正好是你的弱項(xiàng)，有的人能教會你很多東西或者能讓你從新的視角去看待問題。這是一個管理者成長最快的方式。

　　如果你不確定你的團(tuán)隊(duì)是否符合這一點(diǎn)，那么問問你自己是否從你的成員中學(xué)到過任何有價值的東西。如果你很難舉出這些例子，那么是時候把目光放在建設(shè)更有野心的團(tuán)隊(duì)上面了。

　　實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是你最大的優(yōu)勢

　　新任管理者時常會問，“有沒有什么課程能幫助我快速提升管理技巧?”其實(shí)很多管理方法如果沒有真正的實(shí)踐，是沒有辦法單從理論上學(xué)習(xí)到的。

　　也就是說，我相信要成為一名真正有實(shí)力的管理者至少需要3年或更長時間的磨礪。

　　這是沒有捷徑的，單靠幾個月甚至是一年的時間來看書、讀文章、向其他人請教是不夠的，雖然這么做的確會讓你更快地積累這方面的經(jīng)驗(yàn)。

　　當(dāng)你次面對一種情況時，無論你看過多少關(guān)于此類話題的書籍，這都是一個困難的新問題。但是當(dāng)這些問題第5次、10次、20次發(fā)生的時候，你不會再畏懼。

　　你知道一切都在你的掌握中，可以很輕松的應(yīng)對，因?yàn)槟阒�前都能�?yīng)對過去。你會像巖石一樣，面對變幻莫測的狂風(fēng)暴雨巋然不動。

　　“為什么”比“怎么做”重要

　　假如你們團(tuán)隊(duì)都是一群聰明能干的人才的話，有兩個因素會阻礙團(tuán)隊(duì)的發(fā)展：一是缺乏積極性，二是沒搞懂什么是真正重要的事情。

　　我們在很多地方都會高度贊賞并推崇“快速行動”。為了迎合這種價值觀，團(tuán)隊(duì)在上線新功能的時候可能會設(shè)立激進(jìn)的 Deadline 。

　　但如果不是所有人都明白為什么要快速行動，那么激進(jìn)的 Deadline 就會讓人覺得蠻橫無理，會感到憤怒，積極性也會被打消。

　　更糟的是，如果這個Deadline不能給產(chǎn)品帶來任何好處，該怎么辦?

　　如果我們沒有信心讓別人都想用這個產(chǎn)品，那么顯然我們也沒有急于發(fā)布這個產(chǎn)品的必要。但是如果團(tuán)隊(duì)成員不明白你們更重要的目標(biāo)是創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品，那么他們可能會被 Deadline 帶偏方向，不能做出對整個公司的決定。

　　羅馬不是建成的，也不是只靠做一個任務(wù)來完成的。一個優(yōu)秀的結(jié)果是組織內(nèi)的每個人朝著同一個正確的方向努力的副產(chǎn)品。

　　你永遠(yuǎn)無法完全掌握“怎么做”。應(yīng)該給予團(tuán)隊(duì)成員足夠的信任，讓他們在遇到突發(fā)狀況時能夠即興發(fā)揮。你可以控制團(tuán)隊(duì)的愿景，讓他們理解為什么他們在這里工作，讓他們知道如果你們成功了，會是怎樣的一番景象。

　　如果團(tuán)隊(duì)中所有成員都能理解什么是重要的事情，那么事情也會按照正確的軌道運(yùn)轉(zhuǎn)，磚塊會砌在正確的位置，康莊大道會迅速的浮現(xiàn)出來，到時候，每個人心中所構(gòu)想的光明城堡的景象將會從一片塵埃中閃耀地升起。

　　不強(qiáng)求優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和人才之間有默契

　　最開始做管理的時候，我相信人性本善。我覺得如果兩個聰明又善良的人合不來，那一定是這中間有什么誤會，我有責(zé)任去化解這些誤會，但我并不是每次都能調(diào)解成功。

　　現(xiàn)在，我的看法有了一點(diǎn)點(diǎn)改變。我明白了一個人的價值觀以及她所在環(huán)境的價值觀，對特定關(guān)系是否融洽有著至關(guān)重要的作用。

　　有時候，如果無法與某個團(tuán)隊(duì)達(dá)成“默契”， 跳到同一個公司的另一個新團(tuán)隊(duì)也可以解決這個問題：新的同事、經(jīng)理以及面對的截然不同的難題， 有時也會轉(zhuǎn)變得具有驚人的生產(chǎn)力。如果這也不管用，那么可能這種“默契”是貫穿全公司的，只有與公司分道揚(yáng)鑣才是對每個人都好的選擇。

　　我在面試的時候花了很多時間來了解求職者的價值觀，同樣他也需要非常明確我還有我的公司的價值觀是怎樣的。

　　如果我說的話能夠讓他們就像聽到美妙的樂曲那樣激動，那么說明他們會熱愛這份工作。如果沒有，即使他們是絕頂?shù)奶觳�，為了我們雙方好，還是不要湊合的好。

　　我們每個人都應(yīng)該去做我們真正想做的事，呆在一個和自己價值觀一致的壞境中。

　　你會后悔沒早點(diǎn)踢走不合格的人

　　在最開始管理別人的時候，人們認(rèn)為管理者最重要的角色定位是團(tuán)隊(duì)的捍衛(wèi)者。你有責(zé)任支持他們，保護(hù)他們，傾聽他們的聲音。如果某個人的處境很艱難，作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，你是最后的防線。

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有人開始暴露出問題的時候，我會投入雙倍的精力到他們身上。會花更多的時間與他們一對一面談，會越來越頻繁的給予他們反饋意見，會更加投入到他們的項(xiàng)目中。可惜的是，80%的情況我做的這些努力并沒有什么用。

　　實(shí)際上，有些人在團(tuán)隊(duì)中工作不好有三點(diǎn)原因：

　　他們沒有意識到他們的行為是有問題的;

　　他們不具備相應(yīng)的職業(yè)技能;

　　他們的價值觀和所處環(huán)境的價值觀有沖突。

　　如果一個人缺乏他所在崗位的必備技能，那么無論你給他提了多少建議和意見，也很難期待他能快速轉(zhuǎn)變。同樣，一個人的動力源如果與團(tuán)隊(duì)的價值觀根本不合拍，那么與他談心可能會緩解短期內(nèi)的癥狀，但是沒法從根本上解決問題。

　　你對那些工作吃力的人做出的最善意，最關(guān)懷的事情就是向他們坦白，對他們在哪些方面能給團(tuán)隊(duì)發(fā)展提供幫助設(shè)立明確的期望，如果你覺得他們不能給團(tuán)隊(duì)帶來助力那就盡快把他們從團(tuán)隊(duì)剔除。

　　大多數(shù)管理者都沒有及時地剔除不合格的成員，實(shí)際上他們想剔除也已經(jīng)太晚了。

　　眾口難調(diào)，你需要遵從內(nèi)心

　　開始當(dāng)主管時會犯的錯誤是：以為要得到其他人的尊重和喜歡，那么我做事情就要征求組內(nèi)所有人的意見，希望他們認(rèn)可自己。

　　在盲目的做出決定之前多聽聽其他人的意見是好的，顯然你應(yīng)該得到團(tuán)隊(duì)成員的信任。但是以你一個管理者的角色，通常會比其他成員了解更多的信息，你對“哪些事情對團(tuán)隊(duì)來說是重要的”的理解應(yīng)該會比其他人更透徹。

　　我沒法想象一位優(yōu)秀的在其他人不同意甚至強(qiáng)烈反對時，卻不能做出大膽的決定。傾聽他人并不意味著接受他們提的所有意見。你的主要工作也不是僅僅當(dāng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)聲筒，而是要讓團(tuán)隊(duì)獲得的成果。

　　管理的藝術(shù)在于，在大部分情況下你都沒法在當(dāng)時明確的知道自己做的事情是不是正確的。你如果問別人該怎么做，100個聰明人可能會給你100種截然不同的答案。

　　最終，你還是要對自己有信心，并遵從自己的內(nèi)心。當(dāng)你對事情最后的結(jié)果進(jìn)行反思時，要認(rèn)識到自己錯誤的地方，當(dāng)做教訓(xùn)。