MBA管理其實是文化的一種表現(xiàn)。中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表現(xiàn)為一個“悟”字，領(lǐng)導與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來傳遞信息。是量化地、準確地表達好，還是靠“悟”好呢?現(xiàn)代社會生活節(jié)奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調(diào)整我們的觀念、習慣，盡可能以準確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準確性和干擾。

　　量化與“悟”

　　企業(yè)要提高效率，必須要量化。所謂量化不是說用數(shù)據(jù)表示就是量化，阿拉伯數(shù)字并不代表量化。什么叫量化呢?應該是讓每一個員工無論在何時何地都能把他需要的信息區(qū)分出來。

　　計劃與聰明

　　計劃不是隨意想象而來的，它應該是對歷史數(shù)據(jù)和行為的歸納、分析、總結(jié)后做出的前瞻性安排。

　　比如問一個業(yè)務(wù)員有什么計劃。他說下個月要開拓50個用戶、拜訪50個用戶。問他為什么做出這樣的計劃，他會講“我想應該做這么多的”。再問他，上個月做了多少。他一定說太忙了，沒有記錄。結(jié)果，我們領(lǐng)導據(jù)此匯總后得出的是“墻上計劃”，也就是為了計劃而做出計劃，這對明天、下個月、明年工作并無指導意義。

　　錢與“道”

　　一個企業(yè)真正的積累是錢嗎?當然不是錢，而是“道”。《道德經(jīng)》說“道可道，非常道”。企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、方法，這才是企業(yè)家真正需要的東西。一個企業(yè)光有錢是不行的，三五年以后你這個錢可能就不是錢了。所以企業(yè)真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企業(yè)就難以有序地發(fā)展。精確管理講的積累就是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地可以講他優(yōu)秀的方式方法。而且這些好的方式方法都能變成企業(yè)的“道”，而且這個“道”要能夠做到隨時隨地和全部的員工享用，這才是真正的積累。

　　有限與無限

　　一個人也好，一個單位一個社會也好，資源總是有限的;工作的意義就是在這樣有限的資源之上創(chuàng)造出最大的價值。

　　有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出最大的價值，而不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。你對社會的貢獻不單單是看你的結(jié)果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據(jù)是你的結(jié)果與你擁有的社會資源的比率。

　　創(chuàng)新與破壞

　　企業(yè)現(xiàn)行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎(chǔ)上進步少，在前人的基礎(chǔ)上進步少。

　　這主要是由于我們沒有積累無形資產(chǎn)的習慣，我們也沒有借助先進的手段來積累無形資產(chǎn)的經(jīng)驗。措施有二。是用科學的、現(xiàn)代化的手段來詳細記錄你走過的路，讓你在想要它的時候能立即得到，并讓它自動地、智能地為你的未來服務(wù)。第二，重視建設(shè)性，對創(chuàng)新要有科學的認識。推動社會進步的才是創(chuàng)新，但我們“‘砸碎一個舊世界’才是創(chuàng)新”的觀念帶來的結(jié)果多數(shù)是倒退而不是前進。這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重視前人的經(jīng)驗，不重視歷史的習慣，喜好標新立異，另起爐灶。這即使是創(chuàng)新也是對社會資源極大的消耗。

　　過程與結(jié)果

　　我們從來就不提倡過程，我們從來認為人家笨，我們聰明�？墒俏覀冞@種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風格，用傻瓜式的簡單明白盡管繁瑣的方式能提升整個民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡明管理才能鑄成一個偉大的企業(yè)。

　　開環(huán)與閉環(huán)

　　在企業(yè)經(jīng)營中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個企業(yè)必須有辦法時時刻刻控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當中這個問題如果不解決，企業(yè)怎么能基業(yè)常青?

　　遞減的問題

　　企業(yè)，往往決策效率很高，但企業(yè)的決策在企業(yè)中貫徹時，每一層都會以自我為中心，用“我以為”來判斷、看待企業(yè)的決策，將其理解的部分、同意的部分向下級傳遞。這樣，當高層決策信息到達企業(yè)基層時，已面目全非，即使基層100%去執(zhí)行，最后結(jié)果與企業(yè)高層決策意愿也相差甚遠。因此，要解決企業(yè)執(zhí)行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題，確保企業(yè)的決策信息全面、完整地在企業(yè)各層暢通運行，這樣才能使我們企業(yè)效率提高，執(zhí)行力得到加強。

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