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2013年MBA管理指導(dǎo):中國經(jīng)典營銷案例(29)

　　[案例29] 削價競爭還是服務(wù)競爭?

　　我國南方某省一城市，近年來旅游業(yè)發(fā)展迅速。1990年，這里規(guī)劃重點發(fā)展旅游業(yè)時，只有幾家普通旅館和招待所，僅有的兩家賓館也夠不上星級。 1999年情況大不一樣，由于航線暢通，景點建設(shè)有吸引力，國內(nèi)外游客每年超過200萬人次，以接待國外和國內(nèi)較高層次的游客為主。無奈賓館、酒店發(fā)展速度更快，不僅房間數(shù)超過1萬，床位數(shù)超過2.5萬，1至3星級賓館、酒店也達9家。在開房率下降、競爭激烈的情況下，剛投入運營的三星級南翔大酒店面臨著嚴(yán)峻的選擇：是卷入新一輪的價格戰(zhàn)，還是辦出特色。

　　南翔大酒店的張經(jīng)理曾經(jīng)在省城管理過兩家星級酒店，有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。他的主張是：削價競爭絕非良策，要良性發(fā)展，必須突出自身的特色，以分外整潔的環(huán)境，周到的服務(wù)，讓中外游客都承認，這家三星級酒店是名副其實的。

　　張經(jīng)理在辦公會議上強調(diào)，當(dāng)?shù)鼐频陿I(yè)競爭過度，平均開房率不到40%，靠 削價競爭是難以消除這種環(huán)境威脅的。但是，在全部客源中，國外游客約占15%，年達30萬人次;國內(nèi)游客要求住三星級飯店者(包括會議)，也不低于此數(shù)。這樣，星級飯店經(jīng)營得好，客源不向低檔店分流，開房率可達50%左右。而且三星級酒店全城僅有三家，威脅與機會并存，關(guān)鍵在于如何把握住機會。

　　在張經(jīng)理的主持下，又一次辦公會議批準(zhǔn)了營銷部的計劃書，要點如下：

　　1.優(yōu)化客源結(jié)構(gòu)。重點是發(fā)展團隊市場，爭取新簽一批訂房協(xié)議。

　　2.加強橫向聯(lián)合。主要是密切與省內(nèi)外聲譽好的旅行社和省內(nèi)兩個客源量大的城市的主要賓館、飯店的協(xié)作。

　　3.加強內(nèi)部管理。在激勵員工、提高士氣的基礎(chǔ)上，徹底整治所有服務(wù)場所和客房的清潔衛(wèi)生，并建立健全各項規(guī)章制度，要求格外整潔并經(jīng)�；�，全體服務(wù)人員必須熱情周到地為顧客提供各項服務(wù)。

　　4.嚴(yán)控價格折扣。在批準(zhǔn)的客房定價基礎(chǔ)上，除每年有4個月的淡季折扣和大型會議適當(dāng)折扣外，嚴(yán)格控制任意降價的做法。

　　[教學(xué)用途]

　　[案例分析]

　　【簡要評析】

　　南翔大酒店的服務(wù)競爭策略是正確的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，從服務(wù)市場營銷的角度來分析，該酒店采取服務(wù)競爭明顯優(yōu)于削價競爭方式。因為，該城市國內(nèi)外游客每年雖然超過200萬人次，但已有的賓館和酒店的接待能力已超過700萬人次/年，當(dāng)?shù)鼐频陿I(yè)競爭過度，平均開房率不到40%，靠削價已難以提高開房率，必須轉(zhuǎn)入服務(wù)競爭，靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)才有可能進入良性發(fā)展的軌道。第二，是對當(dāng)?shù)鼐频攴��?wù)業(yè)市場進行細分，在全部客源中國內(nèi)外要求住三星級飯店的游客超過60萬人次/年，而全城僅有三家三星級的酒店，即三星級酒店明顯不足，并已迫使客源向低檔店分流，在這種市場背景條件下，作為剛投入運營的三星級南翔大酒店以中高層次游客為營銷對象，采用服務(wù)取勝的策略，而不與低檔酒店開展新一輪的價格戰(zhàn)是明智之舉。同時，服務(wù)競爭也體現(xiàn)了以目標(biāo)顧客服務(wù)為中心，服務(wù)就是效益的原則。