當(dāng)稚嫩的并購(gòu)管理 能力,遇上頑固的跨國(guó)文化差異,失敗便難以避免。

2006年10月6日,德國(guó)慕尼黑。憤怒的西門子員工擁堵在總部大門前,他們手持標(biāo)語(yǔ),大聲抗議。因?yàn)殡S著9月28日明基宣布不再向手機(jī)業(yè)務(wù)投資,交出子公司經(jīng)營(yíng)權(quán),并且向德國(guó)政府申請(qǐng)無(wú)力清償保護(hù)之后,曾拿了2.5億歐元陪嫁的明基恐怕再難履行“不裁員”的承諾,1950人將失業(yè)。
去年轟動(dòng)一時(shí)的“明-西”并購(gòu)案在周年之后告敗。
“明基并購(gòu)西門子失敗的原因是多方面的�！泵朗雷稍兇笾腥A區(qū)總咨詢師及并購(gòu)咨詢總監(jiān)王憲亮對(duì)《中外管理》說(shuō),“從文化差異到盡職調(diào)查,明基都暴露了在跨國(guó)并購(gòu)上的經(jīng)驗(yàn)不足”。美世咨詢?cè)鴧⑴c明基西門子并購(gòu)后的部分整合工作,這家專業(yè)跨國(guó)咨詢機(jī)構(gòu)的感覺(jué)是:參與了一次不專業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)。

西門子:難以“馴化”之象

明基與西門子,兩家總部相差一萬(wàn)五千里的公司,在牽手的那一刻就背上了“文化差異”的陰影。事實(shí)是,明基兵敗西門子,的確沒(méi)有逃脫“歐系”企業(yè)難以“馴化”的命運(yùn)。明基在并購(gòu)西門子公司后,遇到德方員工不合作、消極怠工等問(wèn)題已頻見報(bào)端。西門子方面表現(xiàn)出的古板、遲鈍、懈怠,跟明基所推崇的靈活、迅速和積極,形成了鮮明的對(duì)比。
但事實(shí)上,西門子方面抵制的態(tài)度,絕非僅因“文化差異”這么簡(jiǎn)單。更多的,是緣于在并購(gòu)后的整合中,明基始終沒(méi)有表現(xiàn)出一個(gè)成熟并購(gòu)者應(yīng)有的素質(zhì)。“明基強(qiáng)調(diào)文化的單一性,但卻始終沒(méi)有拿出一個(gè)具體的方案和措施�！蓖鯌椓琳f(shuō)。對(duì)于西門子這樣一個(gè)長(zhǎng)于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)運(yùn)作,對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)都有細(xì)致的規(guī)劃及管理流程的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō),最不能接受的,恐怕就是無(wú)章可循。
在接手西門子之后,明基的權(quán)威性并沒(méi)有順利確立。除了在手機(jī)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)上交流還算順利之外,明、西兩家在其他整合上幾乎從未攜起手來(lái)。以人力資源為例,明基和西門子的HR都是元老級(jí)人物,雙方都非常強(qiáng)勢(shì),對(duì)各自的公司都采取了保護(hù)性極強(qiáng)的態(tài)度。“于是明基就派了一個(gè)級(jí)別比較低的人到德國(guó)去,結(jié)果是根本無(wú)法對(duì)西門子施加影響�！蓖鯌椓琳f(shuō)。以至于,當(dāng)臺(tái)灣方面在做一些具體實(shí)施整合工作的同時(shí),西門子居然自己操作,連個(gè)招呼都沒(méi)打。這樣的結(jié)果就是人力資源在配合業(yè)務(wù)做整合的時(shí)候,無(wú)法統(tǒng)一協(xié)調(diào)。
管理水平的不對(duì)稱讓明基在接手西門子之后,疲于應(yīng)付各種摩擦和對(duì)抗。更可怕的是,明基對(duì)此 “束手無(wú)策”。

明基:欠缺經(jīng)驗(yàn)之蛇

沒(méi)有比這更糟糕的情況了:雙方在整合上的緩慢和無(wú)效直接影響了業(yè)務(wù)的運(yùn)行。在明基兼并西門子6個(gè)月之后,第一款手機(jī)才面市�！笆謾C(jī)是個(gè)市場(chǎng)變化特別快的行業(yè),沒(méi)有人給你半年時(shí)間休養(yǎng)生息�！蓖鯌椓琳f(shuō)。
明基本來(lái)就不是手機(jī)專業(yè)廠商,僅是為其他品牌代工�！笆聦�(shí)上,明基無(wú)論是在操作跨國(guó)并購(gòu),還是運(yùn)營(yíng)一個(gè)手機(jī)國(guó)際品牌上,都還沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)�！碧斓啦①�(gòu)網(wǎng)的CEO 俞鐵成說(shuō)。
當(dāng)然,提升市場(chǎng)份額,獲得專業(yè)技術(shù)和擴(kuò)大品牌影響曾是明基并購(gòu)西門子的重要目的,但是內(nèi)部整合的失效又一次把并購(gòu)?fù)葡蚴�敗的邊�?缺乏經(jīng)驗(yàn)的明基,由于沒(méi)有充分的盡職調(diào)查,使得它對(duì)在德國(guó)如何處理如裁員、改變員工工作等方面了解甚少�！耙灾劣诘奖仨毑脝T時(shí),竟然只能從研發(fā)團(tuán)隊(duì)‘下手’,這違背了明基并購(gòu)西門子手機(jī)以獲取‘研發(fā)’能力的初衷。”王憲亮說(shuō)。
在2006年3月的漢諾威計(jì)算機(jī)展上,明基西門子推出12款新手機(jī),但它們隨后都被檢測(cè)出現(xiàn)軟件故障,而問(wèn)題就出在新機(jī)型根本沒(méi)有軟件更新……
與去年高調(diào)“迎娶”西門子相比,對(duì)于2006年發(fā)生在并購(gòu)周年的“婚變”,明基除了宣布撤資之外,只給外界留下一連串觸目驚心的數(shù)字:賬面虧損8.4億歐元,股價(jià)下跌50%,手機(jī)市場(chǎng)占有率從4.8%下滑到3.2%……這真是一堂昂貴的跨國(guó)并購(gòu)課。