不斷改良是指公司通過計(jì)劃-實(shí)施-檢查-改善(PDCA)的循環(huán),持續(xù)改良既有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)及流程,以達(dá)到學(xué)習(xí)目的的學(xué)習(xí)方式。采用這種學(xué)習(xí)方式的組織通常要求員工高度參與,參與方式包括群策群力、質(zhì)量圈、問題解決小組或自我改良團(tuán)隊(duì)等,并且以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),通過親歷親為不斷改良現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和流程,滿足內(nèi)部和外部客戶提出的各種需求。豐田、本田、摩托羅拉、迪斯尼樂園等都是持續(xù)改良的模范企業(yè)。
GE是各種學(xué)習(xí)方式都運(yùn)用得很好的公司。這里,僅用六西格瑪質(zhì)量活動(dòng)介紹其對(duì)不斷改良學(xué)習(xí)方式的運(yùn)用。

總裁親力推動(dòng)

1996年,總裁韋爾奇宣布GE將要開始六西格瑪行動(dòng),并預(yù)期將在4年之內(nèi)使GE成為一個(gè)六西格瑪公司。
在項(xiàng)目開始的第一年,員工沒有很重視這個(gè)新項(xiàng)目。面對(duì)這種情況,韋爾奇意識(shí)到他必須要讓員工非常確切地知道這個(gè)項(xiàng)目是怎么一回事。更重要的是,他要讓員工知道在這場(chǎng)行動(dòng)中要扮演什么角色。于是,他開始親自推動(dòng)這個(gè)計(jì)劃,在各種開會(huì)中談?wù)撍?并分發(fā)名為“目標(biāo)和旅程”的小冊(cè)子給每個(gè)員工。這個(gè)小冊(cè)子只有6頁(yè),簡(jiǎn)要介紹了六西格瑪。小冊(cè)子的內(nèi)容傳達(dá)了一個(gè)重要信息就是,GE將投入巨大的資源和時(shí)間開展該項(xiàng)目,作為GE員工,要么進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目,要么離開。
1997年5月,韋爾奇發(fā)布了推動(dòng)六西格瑪培訓(xùn)的指令,嚴(yán)格要求所有GE員工必須參加六西格瑪及其培訓(xùn),并且有明確的時(shí)間要求。六西格瑪項(xiàng)目就這樣在GE如火如荼地展開了。

嚴(yán)格培訓(xùn)每位員工

為了實(shí)施六西格瑪,GE提出了對(duì)員工的各種要求:重新接受各種有關(guān)培訓(xùn),能了解并應(yīng)用六西格瑪?shù)墓ぞ?能利用數(shù)據(jù)對(duì)自己的工作做決策,能清楚地了解自己的工作是如何影響業(yè)務(wù)量和客戶的,發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、應(yīng)用最佳的作業(yè)方式以及將指導(dǎo)別人作為每個(gè)人的自覺行動(dòng),清楚地了解自己的職責(zé)與責(zé)任。它要求所有人員,包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工都采用像工程師那樣的思維和行為方式。所有的工序,包括電話應(yīng)答,或裝配飛機(jī),都要按照六西格瑪?shù)囊��?出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬(wàn)分之3.4以下,達(dá)到99.9997%的精確度。質(zhì)量管理不再是那種目標(biāo)不清,只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實(shí)踐,而是根據(jù)顧客的要求來(lái)確定具體可操作可量化的管理活動(dòng)。對(duì)顧客特別有幫助的項(xiàng)目就會(huì)受到高度重視。

訓(xùn)練出專職“黑帶”

在GE,六西格瑪?shù)膶?shí)施由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來(lái)帶領(lǐng)和指導(dǎo),他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中,努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語(yǔ)借用于空手道,意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。
訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)4個(gè)月的時(shí)間,但要成為一名精通各種分析工具的“黑帶大師”,得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得正式認(rèn)可的資格,“黑帶大師”還必須主持20個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項(xiàng)目。

“綠帶”兼職輔助

在GE公司里,還有一支“綠帶”隊(duì)伍,他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目,正常情況下做各自的本職工作。
六西格瑪?shù)囊粋�(gè)很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家電公司,GE占有其51%的股份。該公司花了一年的時(shí)間,運(yùn)用傳統(tǒng)的手段,想找到一種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致大量廢品的問題�？�姆科公司的“黑帶大師”克里斯•米切爾說:“在裝配過程中,我們?cè)囘^好幾種方法,這些方法一開始似乎很有道理,但最后都經(jīng)不起試驗(yàn),還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失�！苯又�“綠帶”道•馬丁花了8個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六西格瑪來(lái)解決這個(gè)問題。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同原因的組合,用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后,馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源——在搪瓷燒結(jié)的烤箱中,懸掛零件的方式有誤,還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程,他們每年節(jié)省了50萬(wàn)美元并大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量。

不斷改良的巨大收益

現(xiàn)在,對(duì)于韋爾奇在GE實(shí)施六西格瑪取得的成績(jī),已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1996年,也就是GE開展六西格瑪運(yùn)動(dòng)的第二年,GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年,當(dāng)六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到GE的各項(xiàng)營(yíng)業(yè)活動(dòng)中以后,GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率就突破了當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是高不可及的15%的大關(guān),接近16%。到1998年,GE已為實(shí)施六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了10多億美元,它所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)方面的回報(bào)已進(jìn)入幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)階段:1998年公司扣除同年所作投資后還節(jié)余7.5億多美元,GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率創(chuàng)記錄升至16.7%,比1997年提高一個(gè)百分點(diǎn)。1999年,GE的年度銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高,六西格瑪給公司帶來(lái)了20億美元的收益。
GE認(rèn)為自己是“一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、不斷傳授經(jīng)驗(yàn)的組織”。GE的案例顯示,不斷改良的學(xué)習(xí)方式能夠促使企業(yè)不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,保持穩(wěn)健增長(zhǎng)。
六西格瑪質(zhì)量活動(dòng)與群策群力培訓(xùn)計(jì)劃在很多方面都不謀而合,它們的目的都是要在公司中推行一種不斷改進(jìn)的文化,鼓勵(lì)組織各階層創(chuàng)造新意,摘取伸手可及的成果,并將成功范例推廣至全公司,最重要的是能夠在鞏固原有成果的基礎(chǔ)上不斷取得進(jìn)步。同時(shí),不斷改良的學(xué)習(xí)方式并非只是對(duì)現(xiàn)有技術(shù)或流程進(jìn)行漸進(jìn)式調(diào)整,若能善加運(yùn)用,它能使員工更自由、更自信地開展突破性的創(chuàng)新。