凱馬特的教訓(xùn)說(shuō)明:通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)低價(jià)采購(gòu),已經(jīng)是一種落后的方式。一旦新興的整合價(jià)值鏈的方式出現(xiàn),就會(huì)面臨被淘汰的命運(yùn)。

國(guó)美并購(gòu)永樂,是2006年中國(guó)企業(yè)界一起頗具分量的事件。當(dāng)前,觀察者大多將目光聚焦于永樂與大中的“露水姻緣”,以及黃光裕所涉及的騙貸案上,但是我們更應(yīng)該做的是:如何洞悉產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),從既有利于企業(yè)自身發(fā)展,又有利于整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)健康成長(zhǎng)的角度來(lái)看“美樂”案。
通過(guò)并購(gòu)永樂形成的新國(guó)美,具備了相當(dāng)大的體量。據(jù)估算,在家電銷售市場(chǎng)上,新國(guó)美已經(jīng)占據(jù)了15%左右的份額。這使得新國(guó)美已經(jīng)具備了影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的能量。如何利用這種能量,是新國(guó)美的決策者應(yīng)當(dāng)思考的問(wèn)題。
要言之,新國(guó)美有兩種選擇:一種是利用自己較大的體量作為籌碼,以壓低進(jìn)貨價(jià)格,要求生產(chǎn)商支付各種費(fèi)用,以及占?jí)荷�產(chǎn)商資金等手段,獲取利益;另一種選擇則是利用自己對(duì)于銷售需求信息的把握,進(jìn)行供應(yīng)鏈整合,從而提高整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

新國(guó)美的正確選擇是什么?

國(guó)美在并購(gòu)永樂之后,已經(jīng)向家電制造企業(yè)下了800億元人民幣的巨量訂單。同時(shí),家電制造企業(yè)已經(jīng)被迫把給新國(guó)美的出貨價(jià)降低了10%。這似乎表明:國(guó)美將做出第一種選擇。無(wú)疑,這種選擇在短期內(nèi)將使國(guó)美獲益。然而從長(zhǎng)期來(lái)看,這卻是一條死路。
首先,這種選擇將導(dǎo)致中國(guó)家電制造企業(yè)的進(jìn)一步低迷。眾所周知,缺少核心技術(shù)是中國(guó)家電企業(yè)的痼疾。時(shí)至今日,這一問(wèn)題不但沒有得到緩解,反而有惡化的趨勢(shì)。其中的原因,不能不說(shuō)與中國(guó)家電企業(yè)日益惡化的盈利狀況有著直接的關(guān)系。
TCL曾經(jīng)試圖通過(guò)海外并購(gòu),在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)突破,結(jié)果事與愿違。而韓國(guó)三星的經(jīng)驗(yàn)證明:要進(jìn)行自主創(chuàng)新,就必須進(jìn)行長(zhǎng)期、穩(wěn)定的資金投入,而這又是以企業(yè)的盈利能力為條件的。因此,如果國(guó)美利用自己的采購(gòu)量,進(jìn)一步降低采購(gòu)價(jià)格,必將使中國(guó)家電制造企業(yè)更加疲于奔命,而無(wú)心亦無(wú)力解決核心技術(shù)的缺失問(wèn)題。
其次,靠壓榨制造企業(yè)而獲得利潤(rùn),從長(zhǎng)期來(lái)看對(duì)國(guó)美本身不利�；仡^看看沃爾瑪和凱馬特兩家美國(guó)商業(yè)巨頭的興衰,就很容易明白這里面的道理。凱馬特和沃爾瑪均以折扣銷售作為吸引顧客的主要手段。事實(shí)上,在運(yùn)用折扣銷售方面,凱馬特才是真正的鼻祖。
1962年3月凱馬特開辦了第一家折價(jià)零售店,并獲得成功,由此走上擴(kuò)張道路。1976年至1985年凱馬特一直是美國(guó)折扣零售行業(yè)之王,凱馬特的名稱和標(biāo)志一度成為美國(guó)物美價(jià)廉商店的象征。而沃爾瑪比凱馬特落后的不是一年兩年:1983年,沃爾瑪才成立第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商店:山姆會(huì)員店,成立第一家沃爾瑪超市更是1988年的事了。
然而到了2001年,沃爾瑪以2189億美元的銷售收入成為《財(cái)富》500強(qiáng)之首,而凱馬特卻在2002年1月22號(hào)向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),成為美國(guó)歷史上最大一起零售業(yè)破產(chǎn)案。
學(xué)生為何能將老師逼上破產(chǎn)的道路?究其原因,乃在于雖然兩者都以折扣銷售作為競(jìng)爭(zhēng)手段,但獲得低價(jià)的手段卻截然不同。
像今天國(guó)內(nèi)的那些連鎖超市一樣,為了與沃爾瑪對(duì)抗,凱馬特重要的戰(zhàn)略選擇之一就是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。
反觀沃爾瑪,卻將整合供應(yīng)鏈、提高運(yùn)營(yíng)效率,作為實(shí)現(xiàn)低價(jià)的主要手段。為了提高供應(yīng)鏈的效率,沃爾瑪創(chuàng)造性地改變了存貨補(bǔ)充方式,實(shí)現(xiàn)了所謂的“連續(xù)裝卸”式補(bǔ)貨方式。在這一機(jī)制里,貨物源源不斷地送到沃爾瑪?shù)母鱾�(gè)配送中心,在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間通常很短。
快速反應(yīng)運(yùn)輸系統(tǒng)是沃爾瑪業(yè)務(wù)流程的另一關(guān)鍵組成部分。1996年,沃爾瑪就擁有了30個(gè)配送中心,2000多輛運(yùn)貨卡車,保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)。相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次,沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。快速的送貨,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由此,沃爾瑪85%的商品通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸,而凱馬特只有50%。其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%,成本差異使“天天低價(jià)”成為可能。
凱馬特的教訓(xùn)說(shuō)明:在今天的商業(yè)世界中,通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)低價(jià)采購(gòu),已經(jīng)是一種落后的方式。一旦新興的整合價(jià)值鏈的方式出現(xiàn),這種落后方式就會(huì)面臨被淘汰的命運(yùn)。
但今天的中國(guó)家電連鎖企業(yè),所走的都還是凱馬特的模式,甚至比凱馬特還要原始。在整個(gè)家電產(chǎn)品的供應(yīng)鏈上,連鎖超市所擁有的僅僅是最終零售環(huán)節(jié)。從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)過(guò)程當(dāng)中,庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息、計(jì)劃等等供應(yīng)鏈的工作都是由家電制造企業(yè)來(lái)承擔(dān),而國(guó)美們只是為家電制造企業(yè)提供了一個(gè)租來(lái)的店面而已。
然而據(jù)某些專家估計(jì),如果連鎖企業(yè)能夠通過(guò)與供應(yīng)商協(xié)作,把供應(yīng)商庫(kù)存、連鎖總部庫(kù)存、門店庫(kù)存都整合到配送中心,然后從這一點(diǎn)直接配送到消費(fèi)者家中,產(chǎn)品供應(yīng)鏈周期就可以從當(dāng)前的1個(gè)月以上降低到10天以內(nèi)�？紤]由此帶來(lái)的存貨減少和資金占用的降低,直接的商業(yè)利益就將非常誘人。

整合供應(yīng)鏈的要點(diǎn)何在?

不可否認(rèn)的是,整合供應(yīng)鏈的道路雖有成功的范例,但也不是一條坦途。相比簡(jiǎn)單的擴(kuò)大規(guī)模和壓低供應(yīng)商的價(jià)格,它對(duì)連鎖超市公司的管理要求要高得多。以國(guó)美為代表的中國(guó)家電連鎖超市,如果要通過(guò)整合供應(yīng)鏈獲得成功,就必須解決以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。
1.敢于在信息技術(shù)上投入。
配送中心的確是連鎖零售的供應(yīng)鏈樞紐,只有依靠這個(gè)樞紐,才能實(shí)現(xiàn)門店庫(kù)存與供應(yīng)商庫(kù)存的整合,實(shí)現(xiàn)對(duì)安裝、配送、售后服務(wù)等各種消費(fèi)者服務(wù)需求的整合。配送中心要實(shí)現(xiàn)上述目的,又取決于其中樞神經(jīng)系統(tǒng)——信息系統(tǒng)。
對(duì)于目前國(guó)內(nèi)的家電連鎖企業(yè),配送中心并沒有成為所謂的供應(yīng)鏈樞紐。在缺少信息系統(tǒng)的情況下,配送中心僅僅是連鎖免費(fèi)囤貨的倉(cāng)庫(kù)。又由于連鎖企業(yè)不花錢就把貨買進(jìn)倉(cāng)庫(kù),所以往往庫(kù)存堆積如山,使得供應(yīng)鏈流動(dòng)的速度更慢,損耗更大,總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐,是腫瘤。
而為確保公司由核心業(yè)務(wù)流程構(gòu)成的戰(zhàn)略能力,沃爾瑪先行對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行巨額投資,最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨(1969年)、條形碼技術(shù)(1980年)、EDI(1985年),無(wú)線掃描槍(1988年)、EAS電子防盜系統(tǒng)(使商品失竊率降低50%)等,才終于守得云開見霧散。
2.與供應(yīng)商之間建立真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
家電連鎖超市要整合供應(yīng)鏈,就必須與家電制造企業(yè)之間結(jié)成真正的戰(zhàn)略合作伙伴。整合供應(yīng)鏈,意味著雙方信息的共享、坦誠(chéng)相見。在惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的中國(guó)商業(yè)環(huán)境中,要做到這一點(diǎn)又談何容易。然而,要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合,建立這種互信關(guān)系,又絕對(duì)是必要的。
2006年10月20日,國(guó)美電器與TCL集團(tuán)共同宣布雙方將結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,雙方稱:合作從根本上找到了解決這一行業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)供應(yīng)商和零售商之間矛盾沖突的途徑。中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈開始從橫向整合轉(zhuǎn)向更深層次的縱向滲透,這或許可以看成中國(guó)家電零售連鎖企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)手打造供應(yīng)聯(lián)的信號(hào)。
3.解決好內(nèi)部管理問(wèn)題
要整合供應(yīng)鏈,要求企業(yè)相應(yīng)地改變管理方式。以沃爾瑪為例,為了與連續(xù)裝卸機(jī)制相適應(yīng),它實(shí)行員工持股計(jì)劃和利潤(rùn)共享計(jì)劃,以便使員工對(duì)顧客的要求迅速地做出反應(yīng)。建立一套信息系統(tǒng)是容易的,而形成與這套信息系統(tǒng)配套的管理體系,卻遠(yuǎn)非一日之功。