心理契約一般包括兩個方面內(nèi)容,即組織對員工的責(zé)任和員工對組織的責(zé)任。與經(jīng)濟(jì)契約相比,心理契約的內(nèi)容雖大多以模糊性和隱蔽性為特點(diǎn),但它同樣是影響員工對組織的態(tài)度和行為的重要因素,因此,它也是人力資源管理和組織行為學(xué)領(lǐng)域的重要研究課題之一。變革是新時代最重要的特征之一,一系列的改變使員工心態(tài)、期望都發(fā)生了變化,雇傭雙方的心理契約也隨之經(jīng)歷著深刻的變革。研究組織與員工之間的心理契約,對于改善組織與雇員之間的關(guān)系,提高員工對組織的認(rèn)同度和積極性,參與組織變革,并推動變革成功,有著重要的意義。

一、組織變革中的員工心理及行為表現(xiàn)

面對變革,部分員工會擔(dān)心損害自身利益而喪失安全感,對未來惶恐無依。他們擔(dān)心沒有足夠的資源,協(xié)助自己去面對變革。由于員工的年齡、職業(yè)、文化程度等條件不同,在對變革的心理承受能力方面呈現(xiàn)出不同的特征。據(jù)調(diào)查,年青職員的心理承受力會更強(qiáng)。由于青年人思維敏捷,較易接受新事物、新觀念,他們認(rèn)為“競爭上崗”、“自主擇業(yè)”、“聘任制”等已是大勢所趨。但已有家庭或年紀(jì)偏大的職員往往具有求穩(wěn)、保守的心理特點(diǎn),不易接受新事物、新觀念。另外,組織變革會更多地涉及到員工利益,由于傳統(tǒng)習(xí)慣心理作祟和對自身利益的考慮,管理者掌握的資源比普通員工要多。所以,普通員工對組織變革的心理承受力較管理人員會相對弱一些。
在組織變革中,不可否認(rèn),有部分管理者和能夠接受新事物的員工會參與到組織變革中來,并成為推動變革成功的中堅(jiān)力量。但變革意味著破舊立新,必然會伴隨著人們不同思想觀念的交鋒,帶來利益關(guān)系的調(diào)整和一定的風(fēng)險(xiǎn)與動蕩,因而會使人們感到不適應(yīng),成為組織變革的阻力。對于組織的變革,通常情況下,人們大多是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型的。多數(shù)人總是希望減少不確定性,維持現(xiàn)狀,保持生活和工作的連續(xù)性,傾向于抵制變革。員工有時也會抱有矛盾的心態(tài),既希望通過變革提高組織和部門的工作效率和收入,又對組織的變革產(chǎn)生某種恐懼感,害怕既得利益的失去和現(xiàn)有條件的改變,因而不自覺地對組織變革進(jìn)行抵制,成為變革的阻力,而且這種阻力既可能是公開的、隱蔽的,也可能是即刻的、滯后的。公開和即刻的阻力較容易處理,更大的挑戰(zhàn)是處理那些隱蔽的和滯后的阻力。一般講,出現(xiàn)的阻力表現(xiàn)為:第一,業(yè)務(wù)開拓不力,工作效率持續(xù)降低;第二,損失浪費(fèi)加重,經(jīng)濟(jì)效益滑坡;第三,要求離職調(diào)動的人數(shù)增加;第四,人際關(guān)系趨于緊張,內(nèi)耗加重;第五,工作被動應(yīng)付,沒有主動性和積極性,消極怠工;第六,提出許多變革將導(dǎo)致無法工作的似是而非的理由。第七,對組織中的任何事情都抱著一種無所謂的態(tài)度。以上現(xiàn)象都會對組織工作和組織的發(fā)展產(chǎn)生不良影響,所以,如何與員工建立一種有效的心理契約非常重要。

二、組織與員工之間的心理契約分析

心理契約這一概念于20世紀(jì)60年代初引入管理領(lǐng)域。使用這一概念主要是強(qiáng)調(diào),在員工與組織的相互關(guān)系中,除了正式的經(jīng)濟(jì)契約規(guī)定的內(nèi)容之外,還存在隱含的、非正式的相互期望和理解,它們構(gòu)成了心理契約的內(nèi)容。本文研究的焦點(diǎn)主要集中在心理契約內(nèi)容中的一部分:員工的心理契約。為了研究方便,我們對員工的心理契約下的定義是:員工認(rèn)為自己付出努力后,組織應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。而且在假定員工努力工作后,完成員工責(zé)任的同時,重點(diǎn)討論組織應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。
21世紀(jì)人力資源管理既有工業(yè)文明時代的深刻烙印,又反映著新經(jīng)濟(jì)時代的游戲規(guī)則的基本要求,從而呈現(xiàn)出新的特點(diǎn):企業(yè)與員工關(guān)系的新模式是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系需要靠新的游戲規(guī)則來確定,這種新的游戲規(guī)則就是勞動契約與心理契約。以勞動契約和心理契約作為調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶,一方面要依據(jù)市場法規(guī)確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)、利益關(guān)系;另一方面又要求企業(yè)與員工一同建立共同愿景,在共同愿景基礎(chǔ)上就核心價(jià)值觀達(dá)成共識,培養(yǎng)員工的職業(yè)道德,實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。企業(yè)關(guān)注員工對組織的心理需要與組織對員工的心理期望之間達(dá)成一種“默契”,在企業(yè)和員工之間建立信任與互惠關(guān)系已成為企業(yè)發(fā)展的必然。但在心理契約發(fā)展的過程當(dāng)中也存在著一些問題:第一,組織領(lǐng)導(dǎo)的信用存在問題。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者,其履約行為的表現(xiàn)將對組織整體信用產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)失信,不履行對員工的承諾,一般源于三個原因:一是無力守信;二是有意失信;三是大家對心理契約中相關(guān)內(nèi)容的實(shí)際狀況的錯誤領(lǐng)會。在領(lǐng)導(dǎo)失信的情況下,員工會對領(lǐng)導(dǎo)的信任水平下降,對組織的情感投入減少,會修改原有的心理契約。第二,在招聘、激勵過程中,破壞心理契約的情況時有發(fā)生。調(diào)查表明,新員工在一年內(nèi)離職的主要原因就是他們認(rèn)為與組織之間的心理契約沒有實(shí)現(xiàn),而在公司工作兩年的員工中,仍有55%的人表示公司違背了他們的心理契約。當(dāng)心理契約遭到破壞時,雇員會重新考慮與組織之間的交換關(guān)系。在招聘時,主管、經(jīng)理所做出的承諾在工作以后有些根本不能兌現(xiàn),使員工對組織和領(lǐng)導(dǎo)形象的信任程度大打折扣。第三,對知識型員工的心理契約關(guān)注不夠。研究表明,知識型員工全力以赴的精神靠商業(yè)契約難以達(dá)到,要管理好知識團(tuán)隊(duì),必須在組織與團(tuán)隊(duì)成員之間建立起一種心理契約。然而,許多管理者卻仍在用傳統(tǒng)工業(yè)的管理方法管理知識型員工。另外,有研究顯示,如果按照在員工心目中的重要性進(jìn)行排列,在心理契約中,組織應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的前六位是:提供有競爭力的薪酬、尊重員工、重視員工、提供晉升的發(fā)展機(jī)會、信任員工、提供培訓(xùn)的機(jī)會。

三、組織變革中心理契約的構(gòu)建對策

1.降低變革對員工心理契約的沖擊。鑒于心理契約的破壞將導(dǎo)致組織運(yùn)作的失靈、員工利益受損,組織必須迅速采取相應(yīng)的辦法和措施,緩解由于變革對組織成員造成的心理緊張和壓力,消除其不信任感。從時間上講,組織應(yīng)變革初期就開展對組織成員期望與情緒的調(diào)查,主動積極地研究應(yīng)對方案,增加組織成員在變革過程中的參與機(jī)會,加強(qiáng)溝通,建立新的信任關(guān)系。另外,組織變革完成后,管理層需要重新定義他們的權(quán)力、關(guān)系和責(zé)任,盡快明確可行的業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)。這樣就可以在一定程度上緩解組織成員的模糊感和組織中的不確定氣氛,為各成員提供一個為之努力的方向,避免由于目標(biāo)不明確、不一致而導(dǎo)致人力資源使用的低效率,或因權(quán)限不明、責(zé)任不清在部門之間、各成員之間造成摩擦、內(nèi)耗乃至沖突。
2.從招聘、激勵的角度關(guān)注心理契約的動態(tài)管理。第一,對于招聘來說,前期的宣傳以及招聘中有關(guān)工作情況的介紹,會讓求職者對自己未來的工作有許多期望,這對其日后的工作有

重要的影響。這些期望構(gòu)成雇傭雙方心理契約的一部分。使雙方都感到滿意的關(guān)鍵是對未來工作的理解保持一致。招聘過程是個體與組織接觸的時候,其中微妙的關(guān)系都將影響到他們之間的心理契約。組織應(yīng)該客觀地對工作情況進(jìn)行介紹。第二,在激勵的過程中,只有高層次的需求得到滿足,員工才會感到最大滿足。這種需要是心理契約中極為重要的部分,但卻往往被忽視。因此,組織要對員工的需要、目標(biāo)、興趣、職業(yè)生涯、期望、工作價(jià)值觀等有所了解,這樣激勵才會有效果。
3.重視與知識型員工建立心理契約。第一,樹立有意義的共同目標(biāo)。有意義的目標(biāo)首先是組織共同的愿景,它是幫助知識員工保持良好心態(tài)、渡過變革風(fēng)暴期的重要保證。組織的目標(biāo)是否有意義,取決于它與團(tuán)隊(duì)成員共同價(jià)值觀的吻合程度。第二,建立內(nèi)部契約制,在流程上樹立內(nèi)部顧客的文化,并通過建立相應(yīng)的責(zé)任來進(jìn)行管理,基于團(tuán)隊(duì)管理者和其他團(tuán)隊(duì)成員之間的共同心理意識,這就是知識員工心理契約的體現(xiàn)。第三,對價(jià)值的認(rèn)可和符合價(jià)值觀的回報(bào)承諾是雙方的。對員工的認(rèn)可和回報(bào)是組織兌現(xiàn)承諾的證明。對于知識團(tuán)隊(duì)的員工來說,認(rèn)可他們的價(jià)值和提供符合他們價(jià)值觀的回報(bào)是十分重要的。
4.重視領(lǐng)導(dǎo)信用。領(lǐng)導(dǎo)者對員工應(yīng)該以誠相待,營造信任、理解、支持、和諧、團(tuán)結(jié)的組織氣氛。特別是在涉及員工切身利益的問題上,領(lǐng)導(dǎo)者必須注意自己承諾的及時兌現(xiàn)。當(dāng)然,偶爾也會有無法控制的意外發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)詳細(xì)說明原委,在得到組織成員諒解的前提下收回承諾,打消員工的心結(jié)。另外,領(lǐng)導(dǎo)很大程度上代表了組織的形象,所以要對自己的承諾負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者在各種場合許諾,短期內(nèi)將會贏得對他人的影響力。如果一旦領(lǐng)導(dǎo)者無法履行承諾,組織的威信必然會受到威脅,行為的有效性也會降低。所以領(lǐng)導(dǎo)者在做出承諾之前,應(yīng)從實(shí)際出發(fā),估計(jì)實(shí)現(xiàn)的可能,盡量考慮將會發(fā)生的變數(shù),避免食言。
5.通過企業(yè)文化強(qiáng)化組織與員工之間的心理契約。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀,它能夠統(tǒng)一員工的思想,具有強(qiáng)大的凝聚功能和激勵效果。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以成為凝聚企業(yè)內(nèi)部各種力量的“粘合劑”。企業(yè)的凝聚力與以下兩個方面相互依存、相互聯(lián)系:一是企業(yè)對其內(nèi)部成員的吸引力;二是企業(yè)內(nèi)部成員之間的人際吸引力。美國管理學(xué)家西蒙和馬奇認(rèn)為,個人對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同程度,是影響企業(yè)凝聚力的關(guān)鍵因素。而一種強(qiáng)勢的企業(yè)文化則可以強(qiáng)化個人對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同度。企業(yè)文化能夠?qū)�員工形成一種激勵,這種激勵是基于組織與員工之間的相互信任和理解。為減少和避免變革后的文化沖突,在變革過程中要對原來的組織文化進(jìn)行整合,根據(jù)變革的特點(diǎn),結(jié)合原來的組織文化實(shí)際,選擇適合變革的組織文化。