企業(yè)組織本身不可能十全十美,當外部環(huán)境發(fā)生變化時,企業(yè)組織形式也應(yīng)隨之做出調(diào)整。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展變化,企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活動的內(nèi)容越來越廣泛。因此,組織的結(jié)構(gòu)不僅要隨外部環(huán)境的變化而變化,還要隨企業(yè)規(guī)模、技術(shù)、戰(zhàn)略等不斷做出調(diào)整。隨著信息科技及計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加具有彈性,企業(yè)與外部市場的邊界越來越模糊。同時,為了降低治理成本,企業(yè)內(nèi)部采用內(nèi)部市場等分權(quán)經(jīng)營模式,于是,在企業(yè)內(nèi)外部都可能出現(xiàn)科斯所說的半市場、半企業(yè)的中間性組織。

中間性企業(yè)組織存在的原因

傳統(tǒng)的市場和企業(yè)是社會最基本的生產(chǎn)組織方式,在技術(shù)水平一定的情況下,為取得最大收益,社會希望采取成本最低的方式來組織生產(chǎn)。科斯認為,企業(yè)的邊界是由企業(yè)內(nèi)行政管理費用與市場費用相比較決定的。當企業(yè)規(guī)模擴大時,內(nèi)部行政費用會上升,這種上升接近節(jié)省下來的市場費用時,企業(yè)規(guī)模就不會擴大了。科斯聲稱,市場交易費用與企業(yè)內(nèi)非市場行政費用的差別是企業(yè)經(jīng)濟存在的條件。本部分以交易成本分析企業(yè)邊界和中間性企業(yè)組織存在的原因。
企業(yè)與市場的差別在于,市場以契約完成交易,而企業(yè)則在權(quán)威的作用下完成其內(nèi)部交易。市場制度在獲得比較優(yōu)勢方面的有效性取決于市場交易成本和激勵程度。交易成本的決定水平主要取決于三個維度:(1)交易重復(fù)發(fā)生的頻率;(2)它們受其影響的不確定性的程度和種類;(3)資產(chǎn)專用性條件。其中資產(chǎn)專用性是最重要的內(nèi)容。由于資產(chǎn)專用性的存在,企業(yè)具有一體化傾向。而企業(yè)組織的比較優(yōu)勢取決于企業(yè)官僚成本和協(xié)作程度,隨著企業(yè)規(guī)模的增大,企業(yè)官僚成本也相應(yīng)增加,層級制度中過長的信息鏈影響了信息傳遞的速度和準確性。一般而言,企業(yè)內(nèi)部協(xié)作程度也隨規(guī)模的增加而下降。因此,隨著信息技術(shù)的發(fā)展和環(huán)境的變化,企業(yè)和市場組織必須在動態(tài)中實現(xiàn)均衡。
市場與傳統(tǒng)企業(yè)等級制都是極端的治理模式,混合模式在上述各方面都顯示出中間狀態(tài),它比前者更符合法律規(guī)范,又比后者更具有彈性。
對某些交易來說,對環(huán)境變化的必要調(diào)試既非自發(fā)的,也不是雙邊協(xié)調(diào)的,而是兩者的某種混合,這樣的交易注定要按混合模式來加以組織。如上所述,在激勵、適應(yīng)性和官僚成本方面,混合模式都會介于市場與等級制模式之間,與市場相比,混合模式犧牲了激勵而有利于各部門之間更高級的協(xié)作。而與等級制相比混合模式犧牲了合作而有利于更大的激勵強度。
現(xiàn)代企業(yè)理論認為,合理的企業(yè)結(jié)構(gòu)能使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標下充分發(fā)揮能力而達成各自的目標。因此組織要保持適當?shù)膹椥?既保持基本形態(tài),又能配合各種環(huán)境條件的變化。為了在一定分工水平條件下取得最大限度的凈收益。無論社會還是企業(yè)都希望降低治理成本。在工業(yè)時代企業(yè)發(fā)展前期,由于資產(chǎn)專用性的存在,為了節(jié)約交易成本,企業(yè)具有一體化傾向。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,企業(yè)官僚成本的上升,一體化的要求會受到自身管理能力的限制,因此一體化帶來的收益會降低。同時由于信息技術(shù)的進步、服務(wù)業(yè)的加快發(fā)展以及社會制度的完善,在現(xiàn)代社會激烈競爭的情況下,一方面要求高度的激勵機制,另一方面又要求大規(guī)模的協(xié)作來實現(xiàn)成本降低,于是,出現(xiàn)了企業(yè)和市場邊界重新調(diào)整、市場和企業(yè)優(yōu)勢重新組合的諸多中間性企業(yè)組織形式,它們具有混合模式的特征。

企業(yè)組織變革的趨勢

具有混合模式特征的中間性組織,它既具有適應(yīng)環(huán)境的彈性和柔性。又可以適當?shù)亟档褪袌鼋灰壮杀竞推髽I(yè)內(nèi)治理成本,主要表現(xiàn)為企業(yè)外部市場的延伸和內(nèi)部職權(quán)的分化。

1.企業(yè)外部市場的延伸
隨著環(huán)境的變化,在市場和一體化組織的兩極中間,存在著一系列連續(xù)的、無數(shù)個市場與組織相混合的制度形式。這種新的介于傳統(tǒng)企業(yè)和市場之間的組織結(jié)構(gòu),即威廉姆森所說的中間的規(guī)制結(jié)構(gòu)。它既利用市場機制又利用管理手段來協(xié)調(diào)企業(yè)之間的交易。相應(yīng)的形式和提法有戰(zhàn)略聯(lián)盟、關(guān)系型締約或交換、準一體化等。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)重組,充分利用外部市場資源,將一些功能進行戰(zhàn)略外包,成為開放式組織結(jié)構(gòu),共同點是企業(yè)邊界向市場的延伸。主要有以下表現(xiàn)形式:(1)虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是指在組織上突破有形的界限,雖然具備設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等功能,但組織內(nèi)部卻沒有完整執(zhí)行這些功能的組織。企業(yè)在有限的資源下,僅保留其中最關(guān)鍵的功能,而將其他功能虛擬化,從而降低構(gòu)建成本,最大限度地利用自己的優(yōu)勢資源。(2)戰(zhàn)略聯(lián)盟。它是由兩個或兩個以上有著對等經(jīng)營實力的企業(yè),出于對整個市場的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標、經(jīng)營風(fēng)險的考慮,為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優(yōu)勢等目的,通過各種協(xié)議而結(jié)成的松散型組織。(3)網(wǎng)絡(luò)型組織。網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體,它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上,通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同的目標。
無論哪種形式的企業(yè)邊界向市場延伸,其目的是增強企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。既有利于企業(yè)降低市場交易成本,也利于企業(yè)增加靈活性和創(chuàng)造性,增強企業(yè)對市場和競爭動態(tài)變化的適應(yīng)能力,實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。

2.企業(yè)組織內(nèi)部職權(quán)的分化
目前,許多企業(yè)采用業(yè)務(wù)經(jīng)營分立化的方式來進行組織創(chuàng)新。分立化是指一個大公司再分離出幾個小公司,把公司總部與下屬單位之間的上下級關(guān)系變?yōu)橥獠啃怨�司與公司之間的關(guān)系,由于分立,各獨立經(jīng)營單位之間更多依賴于與其他單元的協(xié)作與合作。主要包括以下兩種形式:(1)橫向分立。橫向分立是指企業(yè)按照產(chǎn)品的不同種類分立出若干子公司;或者企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來,選派有技術(shù)、懂管理的人去經(jīng)營。這是一種從業(yè)務(wù)角度進行分權(quán)的思路,目的是增強企業(yè)活力。(2)縱向分立�？v向分立是指企業(yè)不僅從事多品種經(jīng)營,而且對同一種產(chǎn)品也進行下游分離,從而保持組織的靈活性。這是一種從產(chǎn)品生產(chǎn)過程角度上化集中為分散的思路。一種產(chǎn)品的產(chǎn)生可以分為若干階段,如果各個階段都集中由某一組織單元承擔,則該組織單元就會變得規(guī)模很大,包袱很重;如果將其拆分為若干個不同階段,每個階段按市場規(guī)律獨立運作,這些階段的成本就可能降低,發(fā)展也會更快。
分立化是對傳統(tǒng)組織的革命,它的最大好處是將企業(yè)內(nèi)部的“計劃經(jīng)濟”通過組織分立由各單元之間的市場交易來代替,從而降低企業(yè)組織內(nèi)部的治理成本。分立化后組織機構(gòu)具有以下優(yōu)勢:第一,增加了各部門的自主權(quán);第二,減少了管理層次;第三,信

息傳遞快;第四,各業(yè)務(wù)公司之間可以通過市場途徑平等地開展合作。
組織的分立化是與組織邊界向外延伸相對應(yīng)的,它是由層級制和市場的交易費用來決定的。當用層級制手段組織生產(chǎn)的交易費用小于用市場手段組織生產(chǎn)的交易費用時,企業(yè)組織就趨于向外擴張;反之,企業(yè)組織就會趨于分立化。因此,企業(yè)組織是采取邊界向外部市場延伸還是內(nèi)部職權(quán)分化,要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。

杜邦公司組織變革案例

杜邦在200多年的發(fā)展歷史中,不斷進行企業(yè)組織機構(gòu)的變革,其目的在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。19世紀,杜邦經(jīng)歷過成功的單人決策時期;20世紀初,它開創(chuàng)了集團式經(jīng)營方式;20世紀20年代,杜邦開始以產(chǎn)品種類設(shè)立分公司,各分公司均有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮�。分公司�?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的職能。各分公司在明確劃定的各個市場中,通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量,使生產(chǎn)和銷售一體化,從而使生產(chǎn)和市場需求建立起密切聯(lián)系。
2002年2月11日,杜邦公司宣布,為促進公司持續(xù)發(fā)展,組建5個根據(jù)市場和技術(shù)劃分的業(yè)務(wù)增長平臺,并建立一家紡織品和室內(nèi)用品全資子公司,即DTI公司。新組建的子公司包括尼龍纖維部門、聚酯纖維部門、萊卡部門以及與之相關(guān)的中間材料部門和合資企業(yè)。杜邦指出,將所有業(yè)務(wù)部門根據(jù)市場和技術(shù)重組為6個業(yè)務(wù)集團。將有助于加快和提高杜邦的科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略兼并和價值創(chuàng)造。
通過這次拆分,無論是在市場的快速反應(yīng)上還是專業(yè)性以及明確權(quán)責方面,杜邦都將比過去有很大的提高,這些進步將會反映在公司節(jié)節(jié)攀升的銷售業(yè)績上。但實際上,杜邦公司2002年的銷售額低于2001年,并且凈虧損約11億美元。2003年9月8日,DTI正式更名為英威達,徹底脫離與杜邦公司的隸屬關(guān)系。
杜邦出售DTI拉開了重組的帷幕。杜邦公司重組計劃的目的,是使公司部門變得更小、更精干;該計劃的特點是,減少工作崗位,整合生產(chǎn)領(lǐng)域以及采取新的采購策略;該計劃的目標是,使杜邦公司每年節(jié)約成本9億美元。此外,杜邦公司也將加大對新興市場的關(guān)注,比如對中國、東歐以及巴西的關(guān)注,從而幫助公司實現(xiàn)收入每年增長6%的目標。受重組計劃的鼓舞,杜邦公司股票在計劃宣布后上漲2.26美元。
總之,企業(yè)的組織方式應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷進行調(diào)整,企業(yè)采取邊界向外部市場延伸還是內(nèi)部分權(quán)經(jīng)營或兩者結(jié)合運用,首先要看該模式是否適合本企業(yè)的發(fā)展。同時,隨著時間的推移,企業(yè)的組織模式并不是一成不變的。至少到目前為止,還沒有形成一個完美的組織形式,也就是說,沒有哪一種模式是萬能的,也沒有哪一種模式適合于所有類型的企業(yè)。組織應(yīng)當權(quán)衡每種方法的成本和收益。明智的管理者會在等級結(jié)構(gòu)的控制和市場的自由之間尋找到一種適合其企業(yè)的組合方式。