一、案例選擇題

　　案例1 通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷(xiāo)售額已超過(guò)20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。

　　斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。

　　他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　第二點(diǎn)，以部門(mén)經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。

　　斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)�？蓪�(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。

　　第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

　　他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。

　　后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)，其中，任何一個(gè)部門(mén)都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門(mén)——通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門(mén)去購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備時(shí)，各部門(mén)為了最大限度地提高本部門(mén)的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門(mén)提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。

　　1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。

　　1、 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立

　　A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu) B.矩陣式結(jié)構(gòu) C.直線——職能式結(jié)構(gòu) D.混合式結(jié)構(gòu)

　　2、 斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是：

　　A. 更適合于高層管理者；

　　B. 更適合于一般管理者；

　　C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；

　　D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。

　　3、 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：

　　A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權(quán)變?cè)��?C.管理的責(zé)任原理 D.A+B

　　4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)：

　　A.銷(xiāo)售額有可能不斷地增加 B.部門(mén)經(jīng)理的積極性受到壓制

　　C.由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損 D.總公司總裁失去權(quán)威性

　　5、以上案例說(shuō)明：

　　A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。

　　B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。

　　C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。

　　D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。

參考答案：

　　1.A 2.A 3.D 4.A 5.A