案例5 聯(lián)想公司的用人之道

　　聯(lián)想集團是一家具有中國特色的國有民營企業(yè)，也是中國為數(shù)不多的能夠以市場份額表達自己國際市場地位的高科技企業(yè)。聯(lián)想的發(fā)展得益于我國實行的改革開放的基本國策，得益于整個經(jīng)濟形勢的發(fā)展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

　　聯(lián)想集團所確定的人才標準是相對于角色的要求而成立的。一個人如果要在企業(yè)中負有較高責任的話，那么他必須具備六個標準。（1）與組織有共同信念和價值觀念標準;（2）對企業(yè)的忠誠與犧牲精神;（3）具有審時度勢，獨擋一面的工作能力;（4）具有較強的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊伍;（5）具有團結多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故納新的學習能力。

　　聯(lián)想集團的總裁柳傳志認為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨立做好一攤事;第二種是能夠帶領一群人做事;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。公司發(fā)展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發(fā)展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團在從小到大的發(fā)展中對各類人才的培養(yǎng)方面下了很大功夫。

　　聯(lián)想集團從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經(jīng)理的位置上，如今聯(lián)想集團已經(jīng)有三十多位的總經(jīng)理，占總經(jīng)理人數(shù)的80％以上。用人是聯(lián)想集團公司最謹慎和最大膽的決策。聯(lián)想集團普遍以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方法來評價人干得好與不好。聯(lián)想集團公司逐漸向投資控股公司轉變。
　　
　　做成這樣的事情需要幾個條件，首當其沖的條件是必須有能夠帶隊伍和能夠制定戰(zhàn)略的人才。否則聯(lián)想集團的這個戰(zhàn)略設計無法實現(xiàn)。幾十個能夠獨擋一面的總經(jīng)理，這絕不是一個小數(shù)目。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團的一個跨世紀工程。

　　在1998年到1990年期間，聯(lián)想集團在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學中招收研究生、本科生，企業(yè)人數(shù)規(guī)模由一百多人增加至四百多人。聯(lián)想集團今天的年輕的部經(jīng)理中，90％以上是那個時候進入聯(lián)想的。從1990年開始一直到1993年，聯(lián)想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內(nèi)容是把一個又一個年輕人推上經(jīng)理、總經(jīng)理的崗位，有降職，有的平級調(diào)動，有的提升。按普通的聯(lián)想所說，年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團就是用這種方法考察一調(diào)整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調(diào)入合適的位置為止。1994年、1995年聯(lián)想集團連續(xù)兩年經(jīng)營業(yè)績大幅上升，一些分公司和事業(yè)部高速發(fā)展壯大，與這種在用人上的復動 作有最直接的關系。

　　1995年開始，聯(lián)想集團沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織結構的調(diào)整，主要的事業(yè)部獲得了更多的自主權力;二是要求各經(jīng)理要拿出三年的發(fā)展規(guī)劃;三件事總裁親自督戰(zhàn)，一年搞三次高級干部培訓班，所有培訓內(nèi)容的總裁都要親自參與。

　　聯(lián)想集團培養(yǎng)人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。在聯(lián)想有很多這樣的例子。副總裁郭為先生33歲，MBA碩士。1998年;郭為成為聯(lián)想集團第一位有工商管理碩士不位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門、拎皮箱學起。后來他離開秘書崗位，到只有五個人公關部做經(jīng)理。一年后他又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。

　　在以后的五年里，他做過業(yè)務部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理，負責過財務部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，讓他去學習蓋廠房。然后又讓他去香港聯(lián)想負責投資事務。郭為在聯(lián)想集團工作了八年，經(jīng)歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業(yè)務內(nèi)容，在這期間他也有過失誤，也曾經(jīng)在全體員工大會上做檢查。

　　聯(lián)想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯(lián)想集團工作，來之前是中國科技大學的碩士畢業(yè)生，楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業(yè)務部經(jīng)理，然后調(diào)到聯(lián)想最重要的徽機事業(yè)部的總經(jīng)理。做業(yè)務部經(jīng)理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務系潛心學習惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業(yè)額有很好的增長，而且?guī)С鲆恢�十分�?yōu)秀的隊伍。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領一群人拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國電腦市場一馬當先，脫穎而出，令許多同行業(yè)廠家刮目相看。與北京其它一些1979年以后誕生的新型企業(yè)相比，聯(lián)想集團在培養(yǎng)人才上的耐心是少見的。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的聯(lián)想集團對人才不斷獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團對待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風發(fā)。但是應該說聯(lián)想集團這種縫鞋墊的做法是很成功的。今天能夠有三十位年輕的總經(jīng)理領軍作戰(zhàn)，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。

　　聯(lián)想集團在熟練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)的老聯(lián)想人對企業(yè)有著至深的感情和很強的責任心，盡管他們當中的絕大多數(shù)已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關注，對他們一言一行都自有評價。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動工一些好習慣�？家淮�聯(lián)想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯(lián)想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。但這并不妨礙他們彼此接受對方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會溝通，與新一代聯(lián)想人開會溝通。有一點大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號。在奉行“縫鞋墊”的聯(lián)想集團，今天已經(jīng)接近形成一種共識，那就是聯(lián)想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機會。<

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