案例：通明公司的完整解決方案 
　　通明有限責(zé)任公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營各類眼鏡的企業(yè)，其前身是G省某縣級市的一個集體企業(yè)，20世紀90年代中期，在我國建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的大潮中通過改制而成。由于工廠用的是市財政局以前的培訓(xùn)中心(土地，建筑物和一些輔助設(shè)施)，因而市財政局成了通明公司的第一大股東，原來的主管部門輕工局(現(xiàn)已歸到經(jīng)貿(mào)委)下屬的四方集團公司是通明的第二股東，現(xiàn)任總經(jīng)理王俊強就是從市經(jīng)貿(mào)委技改處處長位的置上被聘任為通明公司總經(jīng)理的。此外通明公司還有幾個小一些的股東：海天大酒樓的孫老板，天津明光眼鏡城(一私人經(jīng)營商場)董事長高福順。 
　　通明公司自香港回歸以來，理順了其產(chǎn)品進入香港的銷售渠道，同時又加快了與國際眼鏡市場的銜接速度，擴大了在內(nèi)地市場的銷售，經(jīng)營業(yè)績扶搖直上。這使得各個股東頗為滿意，總經(jīng)理王俊強曾幾次向董事會提出希望能個人購買一些本公司股份，盡管孫老板和高董都沒有異議(實際上他們是積極支持王總成為通明公司的股東的)，18歲參軍，在部隊通信連當(dāng)過兵，轉(zhuǎn)業(yè)到地方以后，先是在一家國有企業(yè)任黨支部書記，由于有一定的技術(shù)背景，又兼任了分管技術(shù)的副廠長。對于分管的各項工作王俊強總能認真對待，不懂就學(xué)。組織部門對其思想素質(zhì)，業(yè)務(wù)素質(zhì)均感滿意。1990年被調(diào)至市經(jīng)貿(mào)委(當(dāng)時還是縣經(jīng)委)技改處工作。 
　　隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和社會的全面轉(zhuǎn)型，眼鏡從一種單純的視力矯正產(chǎn)品，擴展成為帶有修飾、保健、運動休閑等廣泛價值的大眾化產(chǎn)品。而有這幾類需求的顧客，無論是在地域空間還是在年齡構(gòu)成、社會地位、經(jīng)濟經(jīng)收入等方面都分布極廣。根據(jù)這種情況，王俊強走了幾步棋。 
　　第一，增加產(chǎn)品的品種與規(guī)格。在1997-2000年短短的三年中通明公司形成了視力保健、修飾以及運動休閑三大系列的60多種眼鏡產(chǎn)品；2000年銷售額達1.2億元人民幣。第二，大膽投資引進了若干套先進的加工生產(chǎn)線，使通明公司大大地提高了生產(chǎn)率，令國內(nèi)的一些主要同行們羨慕不已，紛紛仿效。第三，花大力氣建立通明產(chǎn)品的分銷體系。通明雖然沒有刻意去發(fā)展獨家代理商，但王俊強的確琢磨出了一套對代理商們較有吸引力的激勵辦法。這保證了通明產(chǎn)品以較快的速度流向市場。 
　　事實證明，王俊強的這幾步棋對于一個國內(nèi)眼鏡企業(yè)的發(fā)展來講是明智的，通明公司已由一個地區(qū)小廠變成為擁有全國市場，部分產(chǎn)品出口，品牌知名度高的行業(yè)領(lǐng)域?qū)�性企業(yè)。但任何一個企業(yè)的發(fā)展都不可能不遇到特定的問題。企業(yè)做大了，王俊強的壓力一點都沒有減少。甚至可以說他的困惑與焦慮是在與日俱增。 

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